开创新业态 打通上下游

《出版商务周报》：作为国内大型图书发行企业，2009年新华文轩在传统零售方面有何拓展？

罗勇：2009年，整个零售连锁事业部实现了“四个上亿”的销售跨越：提货卡业务超过亿元，增长150%；联营业务超过2亿元，增长67%；团购业务超过亿元，增长67%；西南书城单店销售超过亿元。

去年上半年，成都购书中心闭店装修，8月重张开业，不但成为西部最大的书城，还开始构建新型文化商城。开业三个月就实现销售收入2000多万元 ，同比增长31.05%。其中联营业务销售实现同比增长53.22%。把相关产品引入书城，并以店中店的形式恢复了“成都古籍书店”品牌，这既是尝试新业态，也是传统图书发行业的一次战略转型。

2009年5月，新华文轩与四川省电影公司在成都签订战略合作协议及成都购书中心租赁合同，两家企业达成深度合作，形成强势文化产业联盟。我们首创的“影院＋书城”的产业格局在合作中形成。除了开影院，我们还将引入培训机构，把读书和学习结合起来，把图书零售的延伸产业做深做透。2010年我们将开始复制这种文化商城的模式。

《出版商务周报》：新华文轩并非一般意义上的图书发行企业，是从出版到发行各环节都有所涉猎，上游业务有何发展？

罗勇：2008年9月，我们就推出了自主策划制作的图书产品，更早的时候我们收购了“新华商纸业”51%的股份，这是我们构建一本书“畅游全国”的完整产业链的初步举措。

2009年年底，新华文轩注资9800万元，使海南出版社转型为股份有限公司，这是新华文轩实现跨区域发展，同时进一步沿产业链向上延伸形成完整的出版发行图书产业链、做强做大内容产业的一项举措，也称得上是传统卖书格局的“新解”。

《出版商务周报》：你提到新华文轩有强大的渠道优势，如何充分挖掘和利用这样的渠道优势？

罗勇：我们是一家跨地区的出版发行企业，我们认为全国的中盘业务，才是出版发行全程中最重要的一环。为此，我们一直在进行针对实体大中盘业务的研究和拓展。

2009年1月，新华文轩独家承办了2009年北京图书订货会“图采会”，实现订货码洋8100万。同年，在贵阳、大连、天津等地新建立了分公司，形成了遍布全国主要城市的24家分公司，与141家新华书店客户建立合作关系，辐射397座目标城市，占全国目标城市总数的60%，形成产品渗透2000家终端门店的客户网络，与2008年相比，网点数增长44%，客户数也翻了一番。

我们认为，就某一具体区域而言，中盘分销大宗批发的经营模式风险最小，且成本最低，所面临的竞争壁垒也是最小的，但高密度、全覆盖的网络规模所带来的销售总量不容小视。同样的产品，在某一个区域市场也许销售赶不上当地主要渠道，全国的销售规模累加起来，却往往大大超过它们。中盘业务仍是我们在2010年业务构成的重要部分。

转型重在管理

《出版商务周报》：很多大型发行集团都谈到，新的市场条件下，在坚持主业的同时，其定位会发生一定的转变，新华文轩的身份是否也发生了转变呢？

罗勇：对上市公司而言，资本纽带可以作为快速发展的利器，不断调整着自己在资本市场的“角色”，实施战略调整，以股东利益最大化来选择投资项目。

2009年11月，新华文轩筹建的国内第一个互动式数字化教育内容的集成平台进行了测试，收到了很好的效果。新华文轩在传统出版产业中承担的教材教辅征订发行者的角色正在向着“专业权威的教学服务商”定位转变。此外，2009年投资的四川外语学院成都学院连接了出版、发行及文化教育的结合点。会同2007年投资2.4亿元的成都银行股份有限公司、收购的四川新华商纸业有限公司等项目，新华文轩的角色也兼备了投资者的身份。

《出版商务周报》：你说“以股东利益最大化来选择投资项目”，也提到了战略投资者的角色，新华文轩在此方面有什么收益？

罗勇：以最近皖新传媒上市为例，2007年年底，新华文轩完成对安徽新华的参股，投资1.86亿元，持有皖新传媒7.79％股份。皖新传媒成功上市，新华文轩的股权增值预计过亿元。在实现跨区域合作的同时，提升了股份公司的每股价值，有利于双方结成战略合作伙伴关系。

《出版商务周报》：新业务也好，传统业务也罢，以及资本运作，新华文轩的一切工作似乎都是以赢利为出发点，公司如何保证如此多的业务和项目能够整体赢利呢？

罗勇：确切地说，我们要的是利润，而非简单的赢利。2009年我多次在对各个经营部门的要求中强调，要在经营部门的考核指标中强化利润指标的权重，以突出内部利润在考核体系中的重要性。

每个部门都需要制定目标计划，并接受相对应的考核，同时把预算与目标紧密结合起来，并落实到管理的最基层。

我们强调管理手段要力求专业，为此设立了专业的资产管理部门，引进了专业投资管理人才，明确投资策略，制定投资流程，并不断完善各种机制，保证各部门形成“不错位，不缺位”的默契。