文化变革是建立学习型出版企业的核心，流程再造是关键。

　　自上世纪80年代彼得·圣吉创立学习型组织的概念体系和分析框架以来，“学习型组织”的理念在全球范围内以累进速度被广泛传播和普遍接受。

　　什么是学习型组织？沃特金斯和马席克曾作过比较通俗的一般性的概述：“学习型组织就是通过不断学习来改革组织本身的组织。”

　　学习在个人、团体、组织或组织共同体中产生。学习是持续性的，并可以战略性地加以运用的过程，而且可以统一到工作中或者跟工作同时进行。学习不仅导致知识、信念、行动的变化，还增强了组织的革新能力和成长能力。因此，我们可以把学习型组织定义为是把学习共享系统组合起来的组织。建立学习型出版企业，是一个大课题，本文只能是有选择性地点到为止、引而不发。

建立学习型企业的可行性

　　当前，我们在认识和运用学习型组织的思想时，普遍存在着“浅化”、“泛化”和“虚化”的现象。这固然有认识和观念的主观掣肘，更有现实境遇的客观制约。我国经济发展水平、生产力状况以及企业发展的水平还比较落后，总体还处在“中国制造”阶段，“中国创造”远没有成为我国经济的基本面。

　　相对于美欧，我们的国民经济生活水平和科学文化素养尚有较大差距，一时还很难在“工作作为谋生手段”的基础上形成普遍性的超越。官本位以及基于此的等级制度和控制文化仍然广泛存在。然而，我国的出版企业可以先行快走建立学习型组织。

　　首先，出版企业是知识的生产者、管理者和传播者。“学习型组织是一个能熟练地创造、获取和传递知识的组织。”（戴维·A·加文《建立学习型组织》）而学习型组织正是应因知识社会和现代经济产生的管理思想。出版企业践行学习型组织，不应视为比附移植，而是本色当行。

　　其次，出版从业人员的收入与其他行业相比大致处在中等偏上水平。也就是说，出版从业者一定程度地超越了马斯洛需求层次的第一和第二层，学习型出版企业的构建具备了相应的物质基础支持。

　　第三，出版从业人员具有较高的科学文化水平和人文素养。孟子有云：“无恒产而有恒心者，唯士为能。”这就使得从业者攀援马斯洛需求层次的第四、第五层获得了精神和心灵的支持。我们常听到这样的话：知识分子成堆的地方难管。这固然有实情存焉，但是更主要的是，对知识持有者和知识型工作，我们管理的价值取向、制度安排和组织设置出了问题。学习型组织，正是适应知识型工作、解放知识者心智、释放知识者能量的新型组织形态。

文化变革是核心

　　认识和实践学习型组织理论，最容易流于在企业文化层面表面化、装饰化。而另一方面，文化的变革和重塑又确实是建立学习型组织的核心。圣吉认为，学习型组织是指通过培养弥漫于整个组织的学习气氛、充分发挥员工的创造性思维能力而建立起来的一种有机的、高度柔性的、扁平的、符合人性的、能持续发展的组织。“弥漫于”正是一种文化状态的描述。

　　企业文化，首先是企业家的文化。变革和重塑是基于学习型出版企业的文化，管理者思想观念和心智模式的变革至为关键。作为企业战略的“共同愿景（shared vision）”,逻辑重音在“shared”，亦即“共享”，主要不是靠传统等级制度的“统一思想”达成的，而是智慧共同体，尤其是价值共同体。正如管理学大师迈克尔·海默倡导的，价值观是企业文化的核心，价值观是连结感情与行为的纽带，是连结企业员工之所想和所做的纽带。在这一点上，汉语“共享”的“享”字，准确而传神地表达了员工在建立共同愿景中应该有的心性状态。这就需要领导者从管理转向服务，从命令转向协商，从控制转向解放。只有这样，才能形成宽容、尊重的企业文化，才能建立起扁平的、畅通的知识交流、汇通和分享平台。

　　出版因其工作内容和生产方式的特殊性，从来就存在着不少“非正式的权力中心”（亨利·明茨伯格《卓有成效的组织》），只是这样的非正式的权力中心，常常只能处在文化的边缘，有时甚至被视为异端。学习型组织就是鼓励在扁平的场域中“高度柔性的”权力结构的不断变化。这对出版从业人员也提出了很高的要求。圣吉说过，“心态决定命运”。如何自我超越，转变自己传统的心智模式，学会基于组织发展的系统思考，进入摒弃了自私自利的敞亮的、互动的深度汇谈，对我们来说都将是长久的、重大的挑战。也许，波诺的旨在制约个人故步自封、防止小团体利益割据的六顶思考帽的训练工具，可以提供我们步入圣吉“第五项修炼”的初阶。

流程再造是关键

　　不落实流程再造，学习型组织最多只能是“不一般说说，说说不一般”。再造学习型出版企业流程，必须打破各司其职的职能化组织结构，使工作展开成为“无边界行为”（杰克·韦尔奇）；变革各干其事的任务型分配机制，使工作展开成为价值不断传递和累积的过程。

　　现代出版工作，不能编辑、营销两张皮，编辑、营销分开管。比如选题工作，作为内容的设计和创新，要强化全程营销意识，为整个产业链预设和生成价值。生产和营销等环节，要通过自身的创造性介入，在释放选题价值的同时创造更新的价值。这就需要全力打造企业战略发展的价值链，包括内部价值链和外部价值链，从而建立集编辑、生产、营销、管理于一体的工作流程。

　　从选题策划环节看，必须引入市场分析和经济分析的方法来设计内容价值、鉴别内容质量。其他环节作为协同活动者，也应该介入到选题工作中。这一种介入，不是友情出演，而是统筹企业战略和本位利害的主体性研判。比如说生产部门，传统的产业链上，更像是成本中心，你设计什么我就印制什么；但根据价值链的要求，生产部门也是利润中心，必须研究选题和图书在这样一个环节价值实现乃至增值的可能性，关注花更少的钱做更好的事的性价比效应。这时，生产部门参与选题论证，就不是“插话”，而是正式行使生产资料和印制工艺对选题价值实现和利润赢取的话语权。

　　这样的工作流程，没有整个组织持续不断的学习，彼此之间仍然会给专业和技术的壁垒相区间；没有全体员工的基于新型的系统思考和心智模式的深度汇谈，彼此之间仍将会树起由个人或小团体的立场、利益包括所谓尊严和面子构筑的高矮不一的隐形墙；没有共同愿景和团队精神，知识和信息的传播就会在纷乱中或纠结、或误导、或衰减。学习型组织的工作流程的每一部分，都应该是全息性的，就像一个生机盎然的生物体的有机组成部分一样。这就需要在共同愿景的激励下持续、开放、集成、系统的组织化反馈、反思和知识共享。

　　正如圣吉所言：“当世界更息息相关、复杂多变时，学习能力也要增强，这样才能适应变局。企业不能再只靠像福特、史隆或华生那样伟大的领导者一夫当关、运筹帷幄和指挥全局。真正出色的企业，将是能够设法使各阶层人员全心投入，并有能力不断学习的组织。”让我们记住壳牌石油公司企划总监德格的这句话：“唯一持久的竞争优势，或许是具备比你的竞争对手学习得更快的能力。”

（杨九诠 教育部中央教科所基础教育课程研究中心主任 教育科学出版社副总编辑）

来源：出版商务周报