“通过体制改革，我们实现了资源整合、结构调整，改变了宁夏出版发行业小、弱、散的局面，激发了集团公司的发展活力，产生更强的凝聚力和竞争力，加速资源整合的集约效应释放。”日前，宁夏黄河出版传媒集团公司党委书记、总经理杨宏峰接受记者采访时说。

　　2009年8月，宁夏人民出版社等多家国有出版发行单位告别沿用了50年的事业单位体制，改企重组，成立了宁夏黄河出版传媒集团公司，并加盟中国出版集团，迈上了跨地区重组发展之路。2010年，该集团公司实现利润总额、净利润、国有净资产收益率3项指标均比上年翻了一番，职工人均收入增长30%，增幅跃居全国同行业前列，实现了从“保生存”到“谋发展”的战略转型。

　　据悉，黄河出版传媒的此次体制机制改革是从3个层面进行的：

　　一是激活体制机制。集团公司建立了以市场为导向的各项经营管理制度，按照现代企业制度要求，搭建了集团公司母子体系的基础构架，并按母子公司体系开展经营管理，采取一系列改革措施，理顺了管理体制，盘活了运行机制。与此同时，他们同中国出版集团旗下的人民文学出版社、中华书局、现代教育出版社创建了新的体制联合体，现代教育出版社宁夏分社和中华书局《中华活页文选》杂志社宁夏工作总站挂牌运行，组建人民文学出版社西部分公司，与商务印书馆和三联书店签订建立综合类辞书编辑出版基地和三联书店宁夏分店协议，与宁夏社科院、各高校、各市分别启动建立宁夏人民出版社工作站。通过以上举措他们借助重组和体制联合体的优势，创新思路，为提升黄河出版传媒集团在业界的影响力和出版主业水平汇集了强大支撑力。

　　二是激活资产。该集团包括土地资源、出版资源在内的资产被注入了活力，拓宽了融资渠道。他们首先抓市场资源整合，集团公司在图书印制原料采购上实行统一规划、统一调度和统一管理，形成资金、资源、产品、市场的优势互补，不仅有效地化解了纸张价格快速上涨和资源紧张等一系列不利因素，保证了图书印制所需纸张的正常供应，而且进一步扩大了外部市场空间。其次是抓财务资源整合，将所有资金运行管理统一到资产财务部，保证货款及时回笼；盘活沉淀资金，集中闲散资金，提高资金的使用率；强化内部结算管理，消除成员单位之间的“三角债”；形成资金互补优势，通过合理资金运作，实现生产经营效益的最大化。其三是抓关联资源整合，自治区新华书店、发行部、宁夏黄河数字出版传媒公司与集团公司各出版社自愿结成产销联盟，宁夏黄河文化实业有限公司与各出版社自愿结成印刷合作联盟，这些合作形式既是集团推动的结果，又是市场竞争力的需要，有效地降低了集团公司内部交易成本，形成了统一的对外竞争合力。

　　三是激活人力因素。集团公司建立以岗位绩效为主的分配制度，形成“让智慧得到实惠，让创新得到高薪，让业绩得到认可”的“绩优薪优、岗变薪变”新分配模式；全面推行竞争上岗和双向选择，打破论资排辈和干部终身制，“择优录用、能进能出、能上能下”的用人氛围透明清新；先后通过竞争上岗择优选择，调整选用配备了71名中层干部，健全了集团公司各部门、各子（分）公司领导班子；通过双向选择，对100多名员工进行了岗位调整，对落岗落聘的4名中层干部和9名员工作了适当安排。同时，他们还面向社会公开招聘，选拔了40名硕士研究生，充实到各个业务岗位。通过以上措施，集团公司全体员工的主观能动性、积极性和创造性被充分调动起来，转化为强大的生产力，图书出版的数量和质量均获得大幅度提升。2010年，黄河出版传媒集团公司出版图书、电子音像制品3000多种，造货总码洋共计2.52亿元，比2009年增长23.53%。