完善出版、发行上下游产业链，实践“走出去”职能，探索数字出版赢利模式，并力争两年内实现创业板上市。

■本报记者 刘 昶 崔 烜

　　3月2日，由中国外文局主管的新世界出版社与安徽新华发行集团达成战略合作协议，双方约定创立股份制公司，引入安徽新华发行集团为唯一的战略投资者，新世界出版社持股70%，安徽新华发行集团持股30%，并且确定了创业板上市“三步并作一步走”的改革发展思路，力争让新世界社在两年内成为创业板出版业“第一股”。这项协议让新世界社未来的发展有了一个清晰的蓝图，新世界社将通过怎样的努力完成上市的目标？本报就此问题采访了该社社长杨雨前。

打造出版发行新型产业链

　　一方面，安徽新华看中了新世界社近期的快速发展态势，以及该社在“走出去”方面的外宣优势，有助于在海外共同建立出版发行平台；另一方面，安徽新华在资本、渠道两方面能够给予新世界社强大的支持。

　　“与安徽新华发行集团的合作应该是一种优势互补、合作双赢的战略合作。双方通过产权纽带，打造一个出版、发行上下游结合的新型产业链。”杨雨前告诉记者，改制要求出版社引进投资者，丰富股权结构，之前也有许多券商、银行、业外的大型国企有意入股，但他考虑到与上述单位的合作只是单纯资本层面的合作，和新世界社的主营业务没有太多的联系。

　　相反，杨雨前对于安徽新华发行集团的入股十分满意：“我跟安徽新华发行集团董事长倪志敏谈了半个小时就敲定了这次合作，可以说是一拍即合。”

　　安徽省对于文化产业发展的思路与新世界社有许多共通之处。例如，与一些省份将出版与发行两大板块合并为一家集团的思路相比，安徽省出版与发行两家集团并行。新世界社一向的做法也是将编辑部门与发行部门独立为两个主体，发行可以选择本社编辑的书来卖，也可以引入外部产品，编辑也可以在使用本社发行资源的同时尝试把书交给其他发行公司。杨雨前认为，出版与发行之间的相互竞争和选择的关系符合市场的规律。

　　除了完善产业链以外，这次的合作还将为新世界社带来3000万元的注资。“原来我们需要六七年才能积累的资金，现在一年就拿到了，快速的资金增长能够推动出版社更快地发展。除了拥有更多优秀的出版资源之外，还能在海外注册出版社，建立数字出版平台。”杨雨前介绍，安徽新华发行集团投入的资金量是经过他精心测算的，新世界出版社改制后的注册资本应达到3000万，安徽新华发行集团入股30%，股份制改造后，新世界出版社可用资产能达到7000万元。而在出版社成功上市以后，股本将再增加25%，总股本将超过5000万，预期当年盈利1500~2000万元，超过上市所要求的盈利水平，届时可拿到1亿元以上资金。

50%的年增长率

　　到2009年年底，新世界社新书品种接近800种，发行码洋3.74亿，净增长1.25亿，回款金额1.5亿元，实际销售收入1.3亿元，库存周转率为3.372。平均退货率10%，库存为6000万元，人均利税26万元。

　　新世界社在2001年刚组建时发行码洋只有1600万，现在已经无限接近创业板，是什么造就了这样的成功？

　　“去年报纸上有一篇文章说新世界社的模式不可复制。现在看来，就算别人能够复制两年前甚至一年前的新世界社，但也复制不了现在的新世界社，因为我们每年都在变化。”杨雨前介绍说，特别是2009年，在严酷的市场环境下，该社取得了50%的增长率，连他自己都感到惊讶。

　　2009年，新世界社准确判断了市场，把适度扩大品种规模、抢占市场份额和提高市场占有率作为一种阶段性发展策略。据开卷公司统计，该社在零售图书市场平均占有率为0.75%，在全国图书市场平均排名中居第16位。在具体措施上，除了提振员工信心、完善选题机制、加强媒介宣传外，该社还专门在整合民营出版资源、调整发行考核机制两方面下了“狠”工夫。

　　自2001年组建以来，新世界社就一直坚持“把外来的东西为我所用”的思想，坚决不出售书号，而是让优秀的民营策划人才、选题资源服务于新世界社的品牌。新世界社不仅会主动选择好的选题，而且要求必须由出版社进行发行运作，不仅避免了“空壳化”的现象，也通过优秀的选题锻炼发行队伍。现在新世界社与民营策划公司主要通过具体的项目来进行合作，一般会给予策划人和作者8%以上的稿费，但其中有一半的稿费是与选题的盈亏情况挂钩的。如果选题取得利润，不仅剩下的一半稿费照付，而且还会支付其中30%的利润；但如果选题导致亏损，就要根据亏损情况倒扣亏损金额。“这是一种市场化、互相激励、共赢的合作方式，能够促使策划人拿最好的选题来跟我们合作。”杨雨前说。

　　在2009年接近800种的出书品种里面，策划人、贝塔斯曼中国区前总编辑季炜铭，作家蔡骏在上海的工作室就为出版社提供了80多种选题，另外华夏书网也为新世界社提供了100多种选题。长期合作之后，部分策划人甚至直接在出版社上班，成为了出版社的一员。除了项目合作，新世界社还通过控股、参股等形式与民营企业成立了新世界青春、新世界天地、新世界小樱桃等公司，如果加上这些公司的经营收入，该社2009年的码洋突破了4亿。

　　“我建议合作伙伴，如果你在新世界挣不到钱，我希望你不要去做，不要光看我老杨的面子，任何人的面子都不要看，如果没有共赢，合作是长远不了的。”杨雨前的话里透出了他对新世界社项目赢利能力的绝对自信。

发行不怕苦

　　“这活确实挺难干的，干不好还要赔。”尽管杨雨前很能体会员工的辛苦，但深谙企业管理之道的他不得不在这方面频下“狠”招。

　　了解新世界社的人都会感叹，新世界社没有铁饭碗，编辑要面对外部选题的竞争，连发行部门也要开始面对社外的竞争。优秀的发行队伍为该社的发展立下了汗马功劳，但杨雨前还是希望通过完善核算机制、竞争机制，让这支队伍更完美。

　　新世界社目前的图书库存码洋为6200万，在同行中并不算多，但杨雨前要求降到5000万以下。新书的发出率从原来的两个月内的80%、半年内90%提高到两个月内90%、半年内100%，一年发出率应达到110%-120%。杨雨前算了一笔账，如果书店退货率按一般的20%算的话，发出80%，有效发行只有64%，只有发出110%-120%，有效发行才能达到97%以上，该品种的销售目标才能真正达到。除了发出率，退书率、回款率等指标都会纳入统一考核，最后形成评分，并与发行员的工资挂钩，分值高的发行员收入更高。

　　除了考核机制，杨雨前还希望引入外部竞争来给发行部门“刺激”。比如一些不错的选题，在新华渠道不放开的前提下，民营渠道会选择合适的民营公司来发，主要根据预期能达到的发行量来进行选择。同时该社可以让另外一个发行队伍来跟本社的发行部竞争民营渠道发行。只有一种市场的竞争机制，才能充分给发行部压力，同时创造动力。

“走出去” 使小钱办大事

　　目前新世界社已经在加拿大建立了一家“加拿大新世界联合出版公司”。在澳大利亚也参股了一家华人出版社。新世界出版社与新华先锋和香港和平出版公司将共同出资在香港建立出版社，辐射两岸三地。三家机构投入成本都不大，但可以干大事。

　　作为外文局的下属出版社，新世界社承担着让中国优秀文化“走出去”的职能，有了3000万元的投资之后，今后该社能够在这方面有更大的作为。但是，杨雨前考虑得更多的却是如何节省成本，如何让投入更好地发挥效益。

　　如何才能真正地让出版事业走向世界？杨雨前的答案是“靠市场需求”，只要能根据外国读者的需求，提供合适的图书产品，“走出去”非但不会只靠国家拨款“输血”，还能有很大的赢利空间，走出去也要解放思想运用市场机制的活力真正将图书“走出去”。

　　就新世界联合出版公司而言，在加拿大当地的注册资金只需要1000加元。由新世界社与拥有加拿大绿卡的策划人联手建立，出版方式与国内的民营策划机构合作模式相似，都是与出版社进行项目合作。首先是出版公司在加拿大当地了解市场，策划选题，然后新世界社在国内进行制作、印刷，最后以出口的方式运到加拿大，通过亚马逊进行销售。“由于加拿大当地书价高，这样出书成本只有10%~20%，就算亚马逊的退货率达到30%，也能挣钱。”杨雨前说。他认为，外国人主动去买的书才是他的需求，才是真正的“走出去”，利用“经济杠杆”，反而能使“走出去”的效果变得更好。

数字出版大“超市”

　　在获得互联网出版许可证以后，新世界社可以把原来无法出版，但又有一定价值的作品放到新世界社的网络平台上，让市场来对这些作品进行检验，这样初期每年的网络出版量就有可能达到1万种，大大超过纸质图书。

　　打造全媒体、数字化的出版产业平台，是新世界社与安徽新华发行集团战略合作的又一个重要内容。在杨雨前眼中，尽管数字出版目前还没有成熟的赢利模式，但如果现在错失了机会，最终会很快失去市场份额，而数字出版这块崭新的平台，也为出版行业提供一个崭新思路。杨雨前认为，目前盛大文学的模式其实主要是因为出版社都有三审制的要求，出版数量有限，而且网络文学的内容很多都无法作为合格的图书出版。“新世界社其实是要做一个数字出版的‘超市’”，该社也考虑对作者进行预付稿费，吸引更多优秀作品加入，目标是在网上出版10万种以上图书。

　　目前，新世界社已经开始完善修改传统出版合同中有关网络数字传播权的条款，并且进行了4次数字出版业务培训，并从去年开始进行纸版图书电子化扫描加工。

　　另外，新世界社开展与方正阿帕比、移动浙江阅读基地、中文在线等技术提供商进行了数字出版平台搭建、数字内容合作、手机阅读营销等合作项目的洽谈。其中，与方正阿帕比已经签署战略合作协议，方正阿帕比提供相关技术平台，新世界社则提供图书的内容授权。

链接

《杨雨前“新世界经验”不可复制》

——本报2009年5月24日P15