作为一家拥有品牌特色和良好发展业绩的地方教育社，江西教育出版社在这几年中的成长有目共睹。近几年，该发展迅速，经济指标以15%～30%左右的速度增长。2010年实现主营业务收入1.6亿元，实现利润近2500万元，仅净资产一项就比5年前增长1亿多，创造了经营指标历史最好水平。另据2010年新闻出版总署发布的全国580多家出版社综合实力排行榜，江西教育社资产、销售、利润等指标名列第59位，成长性在全国地方出版社中列第17位。

回顾该社的成长经历，从机制到机构的变革，从市场到品牌的培育，江西教育社的表现颇多可圈点之处。近日，本报对该社社长傅伟中进行了专访，请他从3个维度来解析出版社的飞速发展之路。

维度一：机制变革

以转企改制为标志，江西教育社建立了和事业体制完全不同的以分配机制为主导的新型市场体制，在运行以来收效非常明显，也充分调动了出版社员工的工作积极性。

3年前，江西教育社社长傅伟中已经在思考转变体制的问题。在他看来，新的机制应该以全新的方法论为指引，而新的方法论必定要从业外引入。为此他聘请了专业的人力资源公司对于出版社当时的机制进行诊断，并以现代企业的管理思路提出了薪酬机制的改革方案。

按照新的方案，江西教育社全社的岗位分为前台和后台两类：前台包括有具体经营目标的所有岗位，社内市场图书开发部、营销部、杂志社、数字出版中心等部门的核心岗位都属于前台，前台岗位的员工需要与出版社签订经营目标责任状；后台则包括办公室、总编室、印制部、财务部、资产经营管理部这样暂不设定具体经营目标的部门岗位；此外，在前台机构中也有后台岗位，如营销部的文员。在薪酬分配上，前台岗位可以按照经营目标的完成情况按劳取酬，而后台岗位可以得到前台岗位绩效薪酬的80%。

新的市场机制的确立，充分体现了按劳取酬的劳动生产规律，使得不同岗位、不同贡献的人的工作成果在酬劳分配上得到了体现。2010年年底，江西教育社的一个项目中心获得了社内最高的薪酬，该中心的主任比其他部门负责人年薪高出6万元；与此同时，另外一个部门负责人则由于没有完成责任状的经营目标，收入减少了数千元。

回忆起改革过程，傅伟中用“困难重重”四个字概括了新机制的落实过程。出版社虽然通过各种形式的宣讲会传达新机制的精神，但更重要的是对经营目标的分解。3亿多元的码洋分解下去，一开始所有部门都希望自己的压力小一点，个别高位运行的部门更是如此。有一次在责任状的会议上，各部门负责人据理力争，几乎要吵起来了。

但经过艰难的推进，新的机制体现出了旺盛的生命力，不仅提升了大多数员工的工作积极性，也使出版社的内部人员实现了优化配置。为了提升本部门的业绩，签订了责任状的部门主动严格管理员工，一些有才干的人员被安排到了竞争激烈的岗位上，一些不适应岗位要求的员工也被调整。比如，随着项目中心、教材部、杂志社业务量的增加，这些部门也吸收了更多的人员。

新的机制还需要相应的企业文化与之配合，江西教育社则提出了“让更多的人力资源变成生产力，让更多的出版资源变成人民币”的口号，奖勤罚懒、通过合理的分配提升员工的幸福指数，员工工作起来有紧迫感，也就在无形中增强的企业的凝聚力。
“人力是资源而不是成本”，傅伟中表示，出版企业的发展仍需要更有创造性和执行力的编辑和营销人员，虽然取得了一定的成绩，但傅伟中感到，江西教育社的机制建设仍需进一步加强。

维度二：机构建设

“小学生实用工具书”是江西教育社两年前开发的一个产品系列，这套8大系列30个品种的工具书是一套根据国家教育部颁布的“新课标”的各项规定，专为小学生课内外使用而选编的一部全国通用标准字典。该系列一经问世即引发畅销风潮，仅在王府井书店一个门市的销售每月即达1万多码洋。负责开发“小学生实用工具书”的是江西教育社的市场图书开发部，这个部门的另外一块牌子是北京出版中心。从市场调研、选题策划、产品制作一直到发行营销，市场图书开发部要负责产品的全流程运作。

传统出版体制下都是以业务模块为特征组建部门，发行部在获得市场反馈之后一般会先提供给社领导和编辑部，编辑部还需要就获得的反馈到市场上求证，产品在策划、组稿阶段之后还需要交给印制等生产环节，这样就会导致市场信息与产品研发的错位。江西教育社结合机制建设的成果，按照业务流程和生产规律设置机构，将出版发行全流程的功能赋予一个个具体的业务部门，使其成为具有事业部或分社性质的生产单元。内部生产要素重新分配到各个业务部门，使得机构对于市场的反馈更灵敏了——前面提到的市场图书开发部就是一个典型的代表。该部门在两年时间里开发了将近40种工具书，成为江西教育社市场图书中经营规模最大的板块，并位居开卷市场监测数据中全国同类图书的第三位。

江西教育社旗下的疯狂英语杂志社也是机构改革的另一个成功案例。在新的考核机制出台之后，杂志社由于需要承担业务发展的任务而主动开拓新的业态，这就促使他们突破传统的杂志出版业务，主动开拓图书市场，策划出版了“疯狂英语书系”这样叫好又叫座的产品。

与机构建设相配套，江西教育社也强化了人才队伍建设。从今年下半年开始，该社每个月开一次讲座，不仅邀请社外专家开讲，也会请社内领导和中层干部与员工分享、交流经验。此外，傅伟中还计划直接从校园招聘、培养一支专业化队伍，提升员工对于企业的忠诚度。

维度三：品牌培育

品牌是一个既虚幻又实际的东西，出版品牌尤其如此。江西教育社作为一个新进崛起的出版势力，其品牌价值体现在一本本、一套套在社会上产生重大影响、在市场上获得优秀业绩的图书，更体现在其作为文化企业的一种社会责任感和担当。

近年来，江西教育社对于自身的出版方向进行了重新定位，并提出了“重开经典之门，深耕文教图书”的出版理念。

傅伟中表示，“重开经典之门” 的提出主要基于对全国出版态势的研判和自己的实际情况，基于对人文社科类图书审慎的调研，意在强化出版社的社会文化使命感，助力中华文化的复兴。在重大人文社科图书出版领域，该社的《季羡林文集》得到了学界的认可，并获得了从中央到地方的各种奖励；正在编辑过程中的《王云五文集》卷帙浩繁，总规模约700万字，尚未出版就已经广受期待；《汉字形音义大词典》作为工具书出版领域的重大项目，目前也已经获得了新闻出版总署的出版基金资助。在轻学术和轻阅读出版方面，“重开经典之门书系”将过去在中国历史上曾经一度影响深远，但是随着时间的推移已难找寻的“大家小书”整理出版，第一辑的8本图书正在制作过程中。“网格本译丛”则延续了曾经为广大外国文学爱好者津津乐道的“外国文学名著丛书”的出版传统，不仅切合了读者的“怀旧”情怀，而且也通过高质量的译本在外国文学出版领域又掀新的阅读热潮。

专业的社做专业的事，“深耕文教图书”是江西教育社在专业化出版方面的具体表现。傅伟中经常说的一句话是“做自己最熟悉的事情”，他认为，“有所不为才能有所作为，教材教辅出版是教育出版社的主业，不做这个而去做别的，不是最佳选择。我们一定先要把主业做扎实，才可以在这个基础上把其他领域做好”。“小学生实用工具书”就是在这一理念的指导下应运而生，而这个板块业务的开拓，不仅延续了江西教育社的辞书出版传统，更通过产品定位的更新打开了全新的局面——独特的功能设计，醒目的装帧，让这套产品在工具书出版的“红海”中开掘出了一片“蓝海”。

一个优秀的文化企业必定是勇于承担社会责任的企业。在总署历年对教辅出版质量的专项检查中，江西教育社的教辅产品编校质量总是过硬的。从2004年以来，江西教育社每年坚持在南昌举办“万支玫瑰映红读书周”，让当地的读书人津津乐道；在汶川大地震之后，江西教育社出版了中国第一本地震诗集，并将该书的义卖款用于汶川灾后重建工作；在制定每个五年规划的时候，江西教育社都不忘寻找一个地方修建一所希望学校……他们在用切实的行动铸就江西教育社的金字招牌，也让这个品牌的文化内涵在时间的打磨中显得更加厚重。