平均每年只出版三四十种书，每种动辄几十万、上百万的销量，去年回款达2.3亿，回款率达87%。北京长江新世纪创造了不少奇迹，市场何以如此眷顾他们？黎波为什么钟情于在实体书店组织“专架活动”；面临着网络书店的崛起和实体书店的倒闭潮，他们将如何应对？

做内容的是商人　做经营的是诗人

众所周知，出版业比较特殊，因为出版既是件“文化”的事，同时又是生意。文化很风雅，但生意很无情。当多数人都在感慨出版这个行当越来越难做的时候，长江文艺出版社副社长、北京长江新世纪文化传媒有限公司总经理黎波却肯定地说：“能做好！但是一定要把两类人分开，第一是做内容的人，这种人一定要有商人的特质；第二是做销售、做经营的人，一定要有诗人的气质，得有所追求，这个追求不是对内容的追求，而是对服务对象的追求，向他们灌输你想要传递的思想。”

黎波的长相很方正，气质中有商人味，有文人味。“文人味”若换成他自己的话，是“诗人味”。他先后在华艺出版社，长江文艺出版社工作；历任编辑，出版编辑、出版部副主任，出版发行部主任，副社长。

他和多年的老搭挡金丽红，是中国出版界业内业外响当当的“金黎组合”，这个名字某种程度上是长江新世纪的代名词。2005年，安波舜加盟进来，长江新世纪的灵魂人物从“金黎组合”换成三驾马车。他们三人的角色定位各有侧重，金丽红和安波舜负责内容，“商人金丽红”长于从公知与明星们那里拿到好稿子，这些书占据在畅销书榜上，就好像春天花园中弥漫的丁香；“商人安波舜”则擅于嗅出作家作品中厚实而绵长的檀香味。“诗人”黎波，准确地说，黎波带着“诗人的气质”进行公司的经营和管理。

这种分工也就是个大致的说法。事实上，大多数业内人士都承认，这三个人是做选题的高手和运营的才俊。出版经营的源头是内容，把住内容接到的便是活水。因此，对于内容的甄选和把关，三人团一直以来恪守一套质问机制。无论谁提出选题，就得做好充分的准备，迎接其他两位的各种刁难问题的盘诘。如果其中有人“仍然想不通你凭什么提出这个选题”，选题提出者只好说服自己放弃。这么多年来，这一套质问体系非常凑效，起到了严格的过滤效果。自2003年长江新世纪成立以降，至今该公司出书品种才三百多种，平均每年三十多种。如果想一想去年我国的出书品种为30万种，便可得知这是一个多么克制的出版数字。但是，就这么少量的单品数量，却实现销售码洋过16亿元，2011年回款更是达到2.3个亿。一大批在市场上叫得响的畅销书均出自这里。根据监测数据，青春文学畅销前500名中，该中心占58%；纯文学前500名中，该中心占8.9%。长篇小说《狼图腾》创下了中国出版的多个“第一”，该书卖出了32种外语版权，在110个国家出版发行，获得“曼氏亚洲文学奖”。

经过十年慢养，长江新世纪用小批量的品种在大众读物市场形成了知名品牌。黎波说：“大众出版就像农业，是有要有一批对不同门类选题有研究的人形成不同产品品牌生产，才能形成产业。一定得有长远的心态，还得有放松的状态，不可急功近利”。发展到第十年的长江新世纪已经无须为等米下锅发愁，而是如何发现合符“口味“的选题。从四面八方推荐过来的稿子很多，其中不乏好稿，但如果选题理念不吻合的话，黎波割爱不足为惜。“现在的稿子已经不是看你的故事，也不是看你语言有多好，”被看重的有两点：第一，写的事情或讲的道理是不是大众普遍关注的；第二，作者本身的影响力是否够分量。做不到这两点，这书就过不了选题关。

无论经营多大多小的出版机构，出版逃脱不了挣钱的俗务。但产品如果做得有亮点，就可以把挣钱这件事变得优雅起来。如何保证产品的亮点，这涉及到经营者的选择：出版具有工业化生产的特点，是追求规模效益，是追求品种数量规模还是追求单品种数量规模。做品种能产生规模，有了规模就能做大；但过于追求品种规模就有可能会忽略细节造成单品种数量下降，集中优势资源作单品种数量规模，也就是追求品质。长江新世纪走的是后一条路——“追求品质”。可是，怎么样在追求品质的过程中还可以把规模做起来？黎波的算盘扒拉得很简单：“如果没有品种规模，就得有单品规模，一年出几十种，每种卖几十万，这也同样可以上规模。”这种规模听上去不是空架子，每本书就是实打实的一头现金牛。

追求品质不是一句话说完就完的事，它涉及到流程和效率。从选题策划到编辑，到营销推广，其工作流程都是一样的。用黎波的话来说，“如果只做一本，就可以拿所有的人来做100%的事，如果做100本，就得拿所有人做1%的事，效率完全不一样。”效率是个关键词，就像一把锁，将出版业的产业规律与出版社经营的成功扣合在一起。长江新世纪单品效率在业内是有目共睹的，特别是在虚构类产品市场，绩效十分显著。根据北京开卷信息技术有限公司提供的市场监测数据，去年虚构类前30名中长江新世纪占了16种。大家会说这是个鸡生蛋蛋生鸡的事情，因为他们总能拿到名人名家的稿子，托名人名家的福，市场眷顾他们。市场做得好，名人名家自然问路上门。

在黎波看来，就产品说产品，事情永远做不大。只有站在产业高度，把握市场律动，成功才不是偶然的。他说，“现在不是大鱼吃小鱼，而是快鱼吃慢鱼的时代。你走得快，是因为你的效率高，你效率高，是因为你掌握了产业规律。这个行业，不是说你勤快就行，一定是你掌握了规律。你踩着上帝的脚印走，就比别人走得快。再加上勤快和有整合资源的能力，就成了。”

帮书店，就是帮自己

出版业虽然叫内容产业和创意产业，但实质上是渠道为王的行业。在这个产业链上，出版商与发行商之间的关系和彼此的态度与其他商品行业并无二致。所谓店大欺客，客大欺店，生意使然。虽然多少年来业内呼唤建立良好的社店关系，但大多数出版商在发行商那里相当忐忑。如果不是手里握着超级畅销书，出版商少不得求发行商进货添数大方点，把书陈列到好位置，退货时手下留情；等待回款时出版商更是望穿秋水。

黎波撬动传统渠道的方法不太一样，所以他说不出什么苦头，反而可以说出一些让发行商吃苦头的故事来。他的秘密武器是超越渠道直接向消费得做推广，继而让买书的读者去搞掂渠道的做法。

长江新世纪每一个单品出来，预热、加热、旺火推书，在营销策略和节奏把握上做得炉火纯青，这一方面得益于作者本身具有话题优势，另一方面在于策划者擅长造势，故而运作媒体调动读者，运用读者调动书店这一招总能屡试不爽。销售就在各个品种的反反复复的超渠道推广中达成，品牌也慢慢地形成了，把“他去找渠道”这样一桩难事顺理成章地变成了“渠道来找他”的美事。

与很多出版社在书店常常见惯冷脸的遭遇不同，黎波和他的市场人员在书店面前可以做到强势。“想做好就不能不跟我合作。”这句话别人可能不会说出口，但黎波说这话，行业里和他打过交道的人听着不会觉得稀奇。他觉得光自个儿有这股霸气不够，整个团队都得学会强势。“我反复跟我们的人强调，要学会什么呢？借势！什么叫势？实际上是品牌。为什么渠道能给我们好位置？因为他相信这个品牌。”

牌子硬，产品够分量，营销有力量，在传统出版社对传统渠道低眉顺首的产业洼地构建出一片高地，他很享受这种能掌握主动权的“势”。某民营书商订货时，说这个书要一万本。他说不行，得三万。书商担心：三万卖不动。黎波回了句狠话：“卖不动你拿回来我吃了”。书商硬着头皮把三万本书的订单拿回去，几天后卖完了，总共卖出了三万七。几次反复，这位一向有判断力的书商失去了判断，对他说：你说这书进多少，就进多少。

但事情总是像硬币一样有着两面。黎波越能在传统渠道感受到“势”，他一头钻进传统渠道的猛子便扎得越深。长江新世纪和传统渠道成了生死之交，“我的图书70%～80%都放在传统书店里，相当于我把命依托这些渠道了。” 这个数字不是十年前或三年前的数字，而是最新数据。相比之下，2011年，长江新世纪网店的销售额占比为12%，而在这之前，占比不到8%。从长江新世纪的市场布局来看，以2011年为例，新华书店26%，网店12%，其余的大头竟然分布在二渠道。

看看这组数字，对比传统渠道与网络渠道发生的快速变化。笔者会为黎波捏一把汗。网店渠道通过超战联盟或其他的战略联盟形式，把出版社从传统渠道阵营拉向网络渠道阵线。各地民营实体书店纷纷倒闭或告急。实体新华书店的图书卖场面积压缩，向文具等关联商品或百货转移。这是当下书店业的现实。

传统渠道现在的日子不好过，黎波由衷感到揪心。

“如果（传统）渠道死了，就意味着我死了。但我又不可能去做渠道，做通路。所以我一直在说，一个产业如果通路或渠道死了，这个产业就完蛋了。现在，60%以上的书店，不管民营还是国营，乱七八糟（百货）什么东西都开始卖了，多吓人!这就说明光靠图书挣不着那么多钱了。但是反过来，卖百货你怎么能拼得过人家商场？”

他以前更多的时间是花在考虑产品上，琢磨着怎么抓到好选题，做出好产品，再砸出个好市场。可是猛然发现，自己投放了无数心力经营的书店渠道突然很快地走着下坡路。一家接一家的民营书店倒了，连撤货都来不及。开着的书店也是王小二过年，一年不如一年。要是有一天，读者都不去书店买书，不光是书店玩完儿。他的身家性命也得搭了进去。他开始思考产业共存的问题。

黎波发现，中国的传统书店从计划经济时期起，就养成了坐商的做派。坐在店里等读者，连一般意义上的服务都难以向读者提供。黎波眼中所谓的“一般意义的服务“就是超出产品之外的服务，”比如图书信息服务，比如购书指导或阅读导引，还有找旧书服务，图书的漂流交换服务，组织各种各样的读书活动，架起作者和读者之间的联系，给作者找出版者。

这些都是行商的能力。要帮书店，帮书店也就是帮自己。如何帮扶？从哪里做起？既然渠道不具备营销的动力和能力，黎波决定将产品营销的链条延展到卖场。

2011年，长江新世纪在新华书店卖场内设立专架营销，在湖北省武汉市崇文书城、黄石市店、十堰市店、公安县店等多家新华卖场试点，尝试建立一种营销型社店战略合作模式。从销售数据前后比照来看，这种模式的探索不仅值得，而且必要。各地设销售专架后销售效果明显，读者还经常专门到专架来找书。以武汉崇文书城为例，设立专柜前，2010年一季度长江新世纪版图书销售1200册，销售码洋约3万元；设立专架后，2011年一季度销售达到1800册，销售码洋约4.4万元，册数同比增长50%，码洋同比增长47%。

专架营销是件劳心劳力的事，收效好让黎波觉得欣慰。在新华书店设立专架，对长江新世纪调整渠道布局极具战略意义，是将渠道重心从二渠道转向主渠道的重大举措。新华书店的市场占比在他的市场总额中攀升了11个百分点。

去年年初，长江新世纪在淘宝上建了一个淘宝店，但成立这个店的目的是用做地面店的货品勘测站。“我是想了解各个地方的图书销售情况，通过读者反馈回来的信息，来检查传统地面店铺货情况，“黎波说，“目的不是为了卖。如果有读者说哪个地方买不着这书，我就盯你的下线，铺货过去。”“淘宝店对我们来说不是一个渠道的补充，而是为了收集信息。你想你在那上面能卖多少？你书到处都在铺。只有买不着的地方读者才在这儿买，也就知道哪个地方没铺到货，我们就可以督促代理商。代理商要是老做不到，我就不跟你玩了。”

黎波说这番话，可以理解为他对实体店用情至深。但如果认为他看不到网络渠道的力量，那就错了。

渠道之喜，渠道之伤

和网络书店合作一年，长江新世纪的网络销售占比提高了四个百分点，从前年的7.9%升到了去年的11.7%。他从最初向网店强硬要求首页营销到后来配合网店主导的营销活动，这种转变表明，尽管他对实体店投入了身家性命，但对于新渠道的探索一旦上路，他的诗人般追求服务的情怀便会推着他在这条路上跑得更快、更快。

黎波非常明白，网店是快速发展的渠道，不一定自己去建网络销售平台，但充满人气的第三方网络销售平台值得认真对待。但2008年当当找他谈“超战”联盟，了解清楚作为超战的前提是当当做独家，他不乐意了。他认为“网店只是一个大零售，其定位是连锁店，凭什么要搞独家？在10家店卖比只在一家店卖更有保障。”

2009年，卓越的人来找他，也提出要建战略伙伴关系。黎波一听“战略伙伴关系”，身上就有刺竖了起来，硬生生地把话递过去：“什么意思啊？是不是当当搞的那种超战？如果不是可以谈。要是的话，你要超战，给了你就不能给别人，我们不干。”

和卓越深度合作一年之后，长江新世纪的网络销售在整体销售中增长了76%。黎波对这个结果显然是满意的。首先，他在网络渠道的主动权没有被某家网店夺走，而是攥在他手里；其次，他没有丧失对折扣的控制权。“我的要求就是不得低于七五折。“网店的折扣战尽管打得腥风雪雨，但他把自家的弹药库看得挺紧，”你低于七五折我就给你停货，或者我下次给你供货时我再给你涨几个点。就逼着你往上走。“

第三，他感受到了网店营销服务中强强互动的快意。如果说在实体店的营销中，是他推着实体店在走，那么在网店销售中，随着与网店合作力度的加深，他对网店销售与营销一体化体会越来越深。

“与卓越合作的那一年，我们一直在所有出版社之中领跑。比方别人增长30%，40%，我们增长70%，80%，最低增长也是67%。” 这些迷人的增长数据，既说明了长江新世纪的产品和品牌过得硬，也是对一个朴素道理做了最基本的脚注，在网店上位置即营销，不明白这个道理，经营网店渠道便是死路一条。

合作之初，卓越满足他的一应要求，给他的产品安排好位置，使他的产品可以在网站首页和频道首页做营销。在网店上，获得了好的位置就意味实现了营销。零售的法则在于位置。在实体空间，商业天才说：位置、位置、位置。在虚拟空间，位置被重复一百次都不为过。谈不上多好的产品，给你在网站首页或频道首页一天的好位置，销售立马上去；无论多好的产品，上不到网站或频道首页，就只能埋在后方憋屈。

聪明如黎波，很快会意到网店营销的法则。当他发现卓越网的首页位置已经很难像最初阶段那样有求必应时，他即时地调整销售策略。“山不过来，我就过去。”　但凡网店组织活动都主动配合，“因为生产商和销售商之间胳膊拧不过大腿，你书再好，也要按销售商的销售政策来。”

营销怎样配合都可以，但是折扣是命根子。动了命根子，他就得急。

做当当的超战盟友，出版商的得与失都很分明。最大的得是规模上去了，最大的失是折扣压低了。以新世纪出版社为例，该社与当当网建立超战合作模式后，当当成了其网上独家销售商。仅2011年，当当为新世纪出版社贡献了2000多万码洋，占其整体市场份额的30%。但销售码洋高，不见得销售利润见长。因为网店的折扣要求也越来越大。市场营销部主任周畅有一段话说得很透彻：“我们对网络书店的迅速发展是爱恨交加。爱的是网络销售发货量大、退货率低、回款周期短，可以使出版社迅速扩大经营规模；恨的是网商店大欺客折扣低、利润率薄、返点高。不做可惜，做吧没啥利润，这可能是许多出版机构和网络书店打交道时遇到的共同情况。”现在供职百道网的华成钢曾经是某出版社的营销经理，对此感同身受。他说：“网店过去为求全品种图书上架，主动联系到出版社要求开户，合同里不要求销售奖励，不要求降低出版社折扣进行促销等等……如今可谓‘财大气粗’，可业内大中小出版社趋之若鹜，足见网店的销售规模和发展速度是十分可观的。”

网店销售从本质上来说，优势在于推动长尾书的销售，利用无边界的虚拟空间将长尾书的销售发挥到极致；但在多头竞争的市场格局里，网店没有心思顾及长尾，要用短平快的大众市场产品、用最低的折扣争取读者和市场份额。因此，网店遵循的也是实体世界的二八原则，即用20%的品种产出80%的利润，于是营销的重头集中在20%的大众产品上。以化工社的产品为例，这家专业出版社每年的在销品种有一万多个，在网上提供促销的产品却主要为大众出版物。副社长杨建忠对此解释说：“专业图书的需求刚性明显，促销活动对销量的提升作用有限，因此，网店营销中，重点是大众类图书。”

黎波很清楚，长江新世纪若肯松口打折，作为网店促销品，其产品无疑是最具吸引眼球的工具。但是，这会要黎波的命，他在地面店长期的苦心经营便会打水漂。和许多光着脚经营网店的出版机构比较，他是穿着鞋长期在地上跑的人，从下功夫在新华书店做专架营销这点来说，他不但穿着鞋，鞋底要比很多出版社厚实得多。

幸运的是，他握有品牌的王牌。拜品牌和产品之所赐，他可以向网店的折扣战说不。他要做到传统渠道与网络渠道之间的利益均衡，必须守住折扣。“我们现在的供货折扣为60折，再奖励5个点作为宣传费用，那就变成五五折了，但你必须保证20个点的利润，不能低于七五折。你低于七五折我就给你停货，或者我下次给你供货时我再给你涨几个点。就逼着你往上走。再说了，你降太多了，会冲击地面店，我们在地面店铺的货远超过网店。不过，你不给我做宣传，我也不给你返5个点，否则就拉倒。现在他们都愿意配合。”

尽管黎波对网店的折扣态度很鲜明。但他内心其实也茫然。他非常清楚，网商的发展规律就是只能有第一，没有第二。在三四家网店共存的市场中，大家都在向出版社要折扣来拼市场份额。出版商在这种情形下坚守折扣的底线实属不易，首先，网店“什么时候能把其他人全打趴下呢？这看不见时间表。”其次，当网商老大真正出现之时，你要么被网店的折扣拖跨，要么被网店竞争拖跨的实体店拖跨。

笔者走笔至此，颇为黯然，甚至联想到了唐吉诃德大战风车。从商业的本性上来说，黎波何尝不想像大多数的出版社一样，借着网络渠道的壮大将规模做大？这一次他偏偏不能，在传统渠道的故道上，他有所种，有所收。他的步伐得同时奔跑在两条道上。

道理上说，这不正是服务追求的诗人境界吗？良性的产业发展，不正应该建立在渠道的多元化，以及商业折扣的规范化上吗？难道在传统渠道的利益背负过重，倒成了一种拖累？黎波在产业共存的问题上想得越多，越觉得应该站在产业发展的高度上，出版商与传统渠道、网络渠道之间构建互为良性的新型社店关系。但是他也明白，“应该”的事情属于理想情景，现实是各家出版社在传统渠道没有收获到的，希望在网络渠道上得到，大家难免有些锣齐鼓不齐。

黎波感受到了孤军奋战的弱“势”，他说：“说得难听一点，我要在这个行业死之前，迅速转型，要蜕变，你得脱壳。但现在你靠着他挣钱。因为它没有完成这个转型，你必须要拉着它走。实际上，以一己之力拉动整个产业挺难的，也希望能给其他出版机构一些启发，大家按这个思路帮书店，也是帮自己。”黎波在说这番话时有些悲壮。这时候，笔者相信，“像诗人般的追求”不光是他嘴里说出来的话，而是在他的骨子里真的有。