平均每年只出版三四十种书,每种动辄几十万、上百万的销量,去年回款达2.3亿,回款率达87%。北京长江新世纪创造了不少奇迹,市场何以如此眷顾他们?黎波为什么钟情于在实体书店组织“专架活动”;面临着网络书店的崛起和实体书店的倒闭潮,他们将如何应对?
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长江文艺出版社副社长 北京长江新世纪 总经理 黎波)
做内容的是商人 做经营的是诗人
众所周知,出版业比较特殊,因为出版既是件“文化”的事,同时又是生意。文化很风雅,但生意很无情。当多数人都在感慨出版这个行当越来越难做的时候,长江文艺出版社副社长、北京长江新世纪文化传媒有限公司总经理黎波却肯定地说:“能做好!但是一定要把两类人分开,第一是做内容的人,这种人一定要有商人的特质;第二是做销售、做经营的人,一定要有诗人的气质,得有所追求,这个追求不是对内容的追求,而是对服务对象的追求,向他们灌输你想要传递的思想。”
黎波的长相很方正,气质中有商人味,有文人味。“文人味”若换成他自己的话,是“诗人味”。他先后在华艺出版社,长江文艺出版社工作;历任编辑,出版编辑、出版部副主任,出版发行部主任,副社长。
他和多年的老搭挡金丽红,是中国出版界业内业外响当当的“金黎组合”,这个名字某种程度上是长江新世纪的代名词。2005年,安波舜加盟进来,长江新世纪的灵魂人物从“金黎组合”换成三驾马车。他们三人的角色定位各有侧重,金丽红和安波舜负责内容,“商人金丽红”长于从公知与明星们那里拿到好稿子,这些书占据在畅销书榜上,就好像春天花园中弥漫的丁香;“商人安波舜”则擅于嗅出作家作品中厚实而绵长的檀香味。“诗人”黎波,准确地说,黎波带着“诗人的气质”进行公司的经营和管理。
这种分工也就是个大致的说法。事实上,大多数业内人士都承认,这三个人是做选题的高手和运营的才俊。出版经营的源头是内容,把住内容接到的便是活水。因此,对于内容的甄选和把关,三人团一直以来恪守一套质问机制。无论谁提出选题,就得做好充分的准备,迎接其他两位的各种刁难问题的盘诘。如果其中有人“仍然想不通你凭什么提出这个选题”,选题提出者只好说服自己放弃。这么多年来,这一套质问体系非常凑效,起到了严格的过滤效果。自2003年长江新世纪成立以降,至今该公司出书品种才三百多种,平均每年三十多种。如果想一想去年我国的出书品种为30万种,便可得知这是一个多么克制的出版数字。但是,就这么少量的单品数量,却实现销售码洋过16亿元,2011年回款更是达到2.3个亿。一大批在市场上叫得响的畅销书均出自这里。根据监测数据,青春文学畅销前500名中,该中心占58%;纯文学前500名中,该中心占8.9%。长篇小说《狼图腾》创下了中国出版的多个“第一”,该书卖出了32种外语版权,在110个国家出版发行,获得“曼氏亚洲文学奖”。
经过十年慢养,长江新世纪用小批量的品种在大众读物市场形成了知名品牌。黎波说:“大众出版就像农业,是有要有一批对不同门类选题有研究的人形成不同产品品牌生产,才能形成产业。一定得有长远的心态,还得有放松的状态,不可急功近利”。发展到第十年的长江新世纪已经无须为等米下锅发愁,而是如何发现合符“口味“的选题。从四面八方推荐过来的稿子很多,其中不乏好稿,但如果选题理念不吻合的话,黎波割爱不足为惜。“现在的稿子已经不是看你的故事,也不是看你语言有多好,”被看重的有两点:第一,写的事情或讲的道理是不是大众普遍关注的;第二,作者本身的影响力是否够分量。做不到这两点,这书就过不了选题关。
无论经营多大多小的出版机构,出版逃脱不了挣钱的俗务。但产品如果做得有亮点,就可以把挣钱这件事变得优雅起来。如何保证产品的亮点,这涉及到经营者的选择:出版具有工业化生产的特点,是追求规模效益,是追求品种数量规模还是追求单品种数量规模。做品种能产生规模,有了规模就能做大;但过于追求品种规模就有可能会忽略细节造成单品种数量下降,集中优势资源作单品种数量规模,也就是追求品质。长江新世纪走的是后一条路——“追求品质”。可是,怎么样在追求品质的过程中还可以把规模做起来?黎波的算盘扒拉得很简单:“如果没有品种规模,就得有单品规模,一年出几十种,每种卖几十万,这也同样可以上规模。”这种规模听上去不是空架子,每本书就是实打实的一头现金牛。
追求品质不是一句话说完就完的事,它涉及到流程和效率。从选题策划到编辑,到营销推广,其工作流程都是一样的。用黎波的话来说,“如果只做一本,就可以拿所有的人来做100%的事,如果做100本,就得拿所有人做1%的事,效率完全不一样。”效率是个关键词,就像一把锁,将出版业的产业规律与出版社经营的成功扣合在一起。长江新世纪单品效率在业内是有目共睹的,特别是在虚构类产品市场,绩效十分显著。根据北京开卷信息技术有限公司提供的市场监测数据,去年虚构类前30名中长江新世纪占了16种。大家会说这是个鸡生蛋蛋生鸡的事情,因为他们总能拿到名人名家的稿子,托名人名家的福,市场眷顾他们。市场做得好,名人名家自然问路上门。
在黎波看来,就产品说产品,事情永远做不大。只有站在产业高度,把握市场律动,成功才不是偶然的。他说,“现在不是大鱼吃小鱼,而是快鱼吃慢鱼的时代。你走得快,是因为你的效率高,你效率高,是因为你掌握了产业规律。这个行业,不是说你勤快就行,一定是你掌握了规律。你踩着上帝的脚印走,就比别人走得快。再加上勤快和有整合资源的能力,就成了。”
帮书店,就是帮自己
出版业虽然叫内容产业和创意产业,但实质上是渠道为王的行业。在这个产业链上,出版商与发行商之间的关系和彼此的态度与其他商品行业并无二致。所谓店大欺客,客大欺店,生意使然。虽然多少年来业内呼唤建立良好的社店关系,但大多数出版商在发行商那里相当忐忑。如果不是手里握着超级畅销书,出版商少不得求发行商进货添数大方点,把书陈列到好位置,退货时手下留情;等待回款时出版商更是望穿秋水。
黎波撬动传统渠道的方法不太一样,所以他说不出什么苦头,反而可以说出一些让发行商吃苦头的故事来。他的秘密武器是超越渠道直接向消费得做推广,继而让买书的读者去搞掂渠道的做法。
长江新世纪每一个单品出来,预热、加热、旺火推书,在营销策略和节奏把握上做得炉火纯青,这一方面得益于作者本身具有话题优势,另一方面在于策划者擅长造势,故而运作媒体调动读者,运用读者调动书店这一招总能屡试不爽。销售就在各个品种的反反复复的超渠道推广中达成,品牌也慢慢地形成了,把“他去找渠道”这样一桩难事顺理成章地变成了“渠道来找他”的美事。
与很多出版社在书店常常见惯冷脸的遭遇不同,黎波和他的市场人员在书店面前可以做到强势。“想做好就不能不跟我合作。”这句话别人可能不会说出口,但黎波说这话,行业里和他打过交道的人听着不会觉得稀奇。他觉得光自个儿有这股霸气不够,整个团队都得学会强势。“我反复跟我们的人强调,要学会什么呢?借势!什么叫势?实际上是品牌。为什么渠道能给我们好位置?因为他相信这个品牌。”
牌子硬,产品够分量,营销有力量,在传统出版社对传统渠道低眉顺首的产业洼地构建出一片高地,他很享受这种能掌握主动权的“势”。某民营书商订货时,说这个书要一万本。他说不行,得三万。书商担心:三万卖不动。黎波回了句狠话:“卖不动你拿回来我吃了”。书商硬着头皮把三万本书的订单拿回去,几天后卖完了,总共卖出了三万七。几次反复,这位一向有判断力的书商失去了判断,对他说:你说这书进多少,就进多少。
但事情总是像硬币一样有着两面。黎波越能在传统渠道感受到“势”,他一头钻进传统渠道的猛子便扎得越深。长江新世纪和传统渠道成了生死之交,“我的图书70%~80%都放在传统书店里,相当于我把命依托这些渠道了。” 这个数字不是十年前或三年前的数字,而是最新数据。相比之下,2011年,长江新世纪网店的销售额占比为12%,而在这之前,占比不到8%。从长江新世纪的市场布局来看,以2011年为例,新华书店26%,网店12%,其余的大头竟然分布在二渠道。
看看这组数字,对比传统渠道与网络渠道发生的快速变化。笔者会为黎波捏一把汗。网店渠道通过超战联盟或其他的战略联盟形式,把出版社从传统渠道阵营拉向网络渠道阵线。各地民营实体书店纷纷倒闭或告急。实体新华书店的图书卖场面积压缩,向文具等关联商品或百货转移。这是当下书店业的现实。
传统渠道现在的日子不好过,黎波由衷感到揪心。
“如果(传统)渠道死了,就意味着我死了。但我又不可能去做渠道,做通路。所以我一直在说,一个产业如果通路或渠道死了,这个产业就完蛋了。现在,60%以上的书店,不管民营还是国营,乱七八糟(百货)什么东西都开始卖了,多吓人!这就说明光靠图书挣不着那么多钱了。但是反过来,卖百货你怎么能拼得过人家商场?”
他以前更多的时间是花在考虑产品上,琢磨着怎么抓到好选题,做出好产品,再砸出个好市场。可是猛然发现,自己投放了无数心力经营的书店渠道突然很快地走着下坡路。一家接一家的民营书店倒了,连撤货都来不及。开着的书店也是王小二过年,一年不如一年。要是有一天,读者都不去书店买书,不光是书店玩完儿。他的身家性命也得搭了进去。他开始思考产业共存的问题。
黎波发现,中国的传统书店从计划经济时期起,就养成了坐商的做派。坐在店里等读者,连一般意义上的服务都难以向读者提供。黎波眼中所谓的“一般意义的服务“就是超出产品之外的服务,”比如图书信息服务,比如购书指导或阅读导引,还有找旧书服务,图书的漂流交换服务,组织各种各样的读书活动,架起作者和读者之间的联系,给作者找出版者。
这些都是行商的能力。要帮书店,帮书店也就是帮自己。如何帮扶?从哪里做起?既然渠道不具备营销的动力和能力,黎波决定将产品营销的链条延展到卖场。
2011年,长江新世纪在新华书店卖场内设立专架营销,在湖北省武汉市崇文书城、黄石市店、十堰市店、公安县店等多家新华卖场试点,尝试建立一种营销型社店战略合作模式。从销售数据前后比照来看,这种模式的探索不仅值得,而且必要。各地设销售专架后销售效果明显,读者还经常专门到专架来找书。以武汉崇文书城为例,设立专柜前,2010年一季度长江新世纪版图书销售1200册,销售码洋约3万元;设立专架后,2011年一季度销售达到1800册,销售码洋约4.4万元,册数同比增长50%,码洋同比增长47%。
专架营销是件劳心劳力的事,收效好让黎波觉得欣慰。在新华书店设立专架,对长江新世纪调整渠道布局极具战略意义,是将渠道重心从二渠道转向主渠道的重大举措。新华书店的市场占比在他的市场总额中攀升了11个百分点。
去年年初,长江新世纪在淘宝上建了一个淘宝店,但成立这个店的目的是用做地面店的货品勘测站。“我是想了解各个地方的图书销售情况,通过读者反馈回来的信息,来检查传统地面店铺货情况,“黎波说,“目的不是为了卖。如果有读者说哪个地方买不着这书,我就盯你的下线,铺货过去。”“淘宝店对我们来说不是一个渠道的补充,而是为了收集信息。你想你在那上面能卖多少?你书到处都在铺。只有买不着的地方读者才在这儿买,也就知道哪个地方没铺到货,我们就可以督促代理商。代理商要是老做不到,我就不跟你玩了。”
黎波说这番话,可以理解为他对实体店用情至深。但如果认为他看不到网络渠道的力量,那就错了。
渠道之喜,渠道之伤
和网络书店合作一年,长江新世纪的网络销售占比提高了四个百分点,从前年的7.9%升到了去年的11.7%。他从最初向网店强硬要求首页营销到后来配合网店主导的营销活动,这种转变表明,尽管他对实体店投入了身家性命,但对于新渠道的探索一旦上路,他的诗人般追求服务的情怀便会推着他在这条路上跑得更快、更快。
黎波非常明白,网店是快速发展的渠道,不一定自己去建网络销售平台,但充满人气的第三方网络销售平台值得认真对待。但2008年当当找他谈“超战”联盟,了解清楚作为超战的前提是当当做独家,他不乐意了。他认为“网店只是一个大零售,其定位是连锁店,凭什么要搞独家?在10家店卖比只在一家店卖更有保障。”
2009年,卓越的人来找他,也提出要建战略伙伴关系。黎波一听“战略伙伴关系”,身上就有刺竖了起来,硬生生地把话递过去:“什么意思啊?是不是当当搞的那种超战?如果不是可以谈。要是的话,你要超战,给了你就不能给别人,我们不干。”
和卓越深度合作一年之后,长江新世纪的网络销售在整体销售中增长了76%。黎波对这个结果显然是满意的。首先,他在网络渠道的主动权没有被某家网店夺走,而是攥在他手里;其次,他没有丧失对折扣的控制权。“我的要求就是不得低于七五折。“网店的折扣战尽管打得腥风雪雨,但他把自家的弹药库看得挺紧,”你低于七五折我就给你停货,或者我下次给你供货时我再给你涨几个点。就逼着你往上走。“
第三,他感受到了网店营销服务中强强互动的快意。如果说在实体店的营销中,是他推着实体店在走,那么在网店销售中,随着与网店合作力度的加深,他对网店销售与营销一体化体会越来越深。
“与卓越合作的那一年,我们一直在所有出版社之中领跑。比方别人增长30%,40%,我们增长70%,80%,最低增长也是67%。” 这些迷人的增长数据,既说明了长江新世纪的产品和品牌过得硬,也是对一个朴素道理做了最基本的脚注,在网店上位置即营销,不明白这个道理,经营网店渠道便是死路一条。
合作之初,卓越满足他的一应要求,给他的产品安排好位置,使他的产品可以在网站首页和频道首页做营销。在网店上,获得了好的位置就意味实现了营销。零售的法则在于位置。在实体空间,商业天才说:位置、位置、位置。在虚拟空间,位置被重复一百次都不为过。谈不上多好的产品,给你在网站首页或频道首页一天的好位置,销售立马上去;无论多好的产品,上不到网站或频道首页,就只能埋在后方憋屈。
聪明如黎波,很快会意到网店营销的法则。当他发现卓越网的首页位置已经很难像最初阶段那样有求必应时,他即时地调整销售策略。“山不过来,我就过去。” 但凡网店组织活动都主动配合,“因为生产商和销售商之间胳膊拧不过大腿,你书再好,也要按销售商的销售政策来。”
营销怎样配合都可以,但是折扣是命根子。动了命根子,他就得急。
做当当的超战盟友,出版商的得与失都很分明。最大的得是规模上去了,最大的失是折扣压低了。以新世纪出版社为例,该社与当当网建立超战合作模式后,当当成了其网上独家销售商。仅2011年,当当为新世纪出版社贡献了2000多万码洋,占其整体市场份额的30%。但销售码洋高,不见得销售利润见长。因为网店的折扣要求也越来越大。市场营销部主任周畅有一段话说得很透彻:“我们对网络书店的迅速发展是爱恨交加。爱的是网络销售发货量大、退货率低、回款周期短,可以使出版社迅速扩大经营规模;恨的是网商店大欺客折扣低、利润率薄、返点高。不做可惜,做吧没啥利润,这可能是许多出版机构和网络书店打交道时遇到的共同情况。”现在供职百道网的华成钢曾经是某出版社的营销经理,对此感同身受。他说:“网店过去为求全品种图书上架,主动联系到出版社要求开户,合同里不要求销售奖励,不要求降低出版社折扣进行促销等等……如今可谓‘财大气粗’,可业内大中小出版社趋之若鹜,足见网店的销售规模和发展速度是十分可观的。”
网店销售从本质上来说,优势在于推动长尾书的销售,利用无边界的虚拟空间将长尾书的销售发挥到极致;但在多头竞争的市场格局里,网店没有心思顾及长尾,要用短平快的大众市场产品、用最低的折扣争取读者和市场份额。因此,网店遵循的也是实体世界的二八原则,即用20%的品种产出80%的利润,于是营销的重头集中在20%的大众产品上。以化工社的产品为例,这家专业出版社每年的在销品种有一万多个,在网上提供促销的产品却主要为大众出版物。副社长杨建忠对此解释说:“专业图书的需求刚性明显,促销活动对销量的提升作用有限,因此,网店营销中,重点是大众类图书。”
黎波很清楚,长江新世纪若肯松口打折,作为网店促销品,其产品无疑是最具吸引眼球的工具。但是,这会要黎波的命,他在地面店长期的苦心经营便会打水漂。和许多光着脚经营网店的出版机构比较,他是穿着鞋长期在地上跑的人,从下功夫在新华书店做专架营销这点来说,他不但穿着鞋,鞋底要比很多出版社厚实得多。
幸运的是,他握有品牌的王牌。拜品牌和产品之所赐,他可以向网店的折扣战说不。他要做到传统渠道与网络渠道之间的利益均衡,必须守住折扣。“我们现在的供货折扣为60折,再奖励5个点作为宣传费用,那就变成五五折了,但你必须保证20个点的利润,不能低于七五折。你低于七五折我就给你停货,或者我下次给你供货时我再给你涨几个点。就逼着你往上走。再说了,你降太多了,会冲击地面店,我们在地面店铺的货远超过网店。不过,你不给我做宣传,我也不给你返5个点,否则就拉倒。现在他们都愿意配合。”
尽管黎波对网店的折扣态度很鲜明。但他内心其实也茫然。他非常清楚,网商的发展规律就是只能有第一,没有第二。在三四家网店共存的市场中,大家都在向出版社要折扣来拼市场份额。出版商在这种情形下坚守折扣的底线实属不易,首先,网店“什么时候能把其他人全打趴下呢?这看不见时间表。”其次,当网商老大真正出现之时,你要么被网店的折扣拖跨,要么被网店竞争拖跨的实体店拖跨。
笔者走笔至此,颇为黯然,甚至联想到了唐吉诃德大战风车。从商业的本性上来说,黎波何尝不想像大多数的出版社一样,借着网络渠道的壮大将规模做大?这一次他偏偏不能,在传统渠道的故道上,他有所种,有所收。他的步伐得同时奔跑在两条道上。
道理上说,这不正是服务追求的诗人境界吗?良性的产业发展,不正应该建立在渠道的多元化,以及商业折扣的规范化上吗?难道在传统渠道的利益背负过重,倒成了一种拖累?黎波在产业共存的问题上想得越多,越觉得应该站在产业发展的高度上,出版商与传统渠道、网络渠道之间构建互为良性的新型社店关系。但是他也明白,“应该”的事情属于理想情景,现实是各家出版社在传统渠道没有收获到的,希望在网络渠道上得到,大家难免有些锣齐鼓不齐。
黎波感受到了孤军奋战的弱“势”,他说:“说得难听一点,我要在这个行业死之前,迅速转型,要蜕变,你得脱壳。但现在你靠着他挣钱。因为它没有完成这个转型,你必须要拉着它走。实际上,以一己之力拉动整个产业挺难的,也希望能给其他出版机构一些启发,大家按这个思路帮书店,也是帮自己。”黎波在说这番话时有些悲壮。这时候,笔者相信,“像诗人般的追求”不光是他嘴里说出来的话,而是在他的骨子里真的有。