浙大社 向数字化服务积极转型

■傅强 浙江大学出版社社长

高校出版社紧密依托学校的人才和科研优势，在数字化时代理应有所作为，关键在于能否有效整合各种力量，寻找合适的发展途径。
为此，我们在2006年主动完成生产过程数字化、内容数字化后，迅速规划并实施了“三步走”的战略，并于2008年成立数字出版部，启动了浙大社数字化建设之路，积极稳妥地进行数字化的布局与探索。到2010年初基本完成了浙大社数字化建设的目标与任务，而随着浙大社在2011年提出“精品化、数字化、国际化”三大战略，又开启了浙大社数字化转型之路的探索。

三步走 力求全面转型

　　回顾我社的三步走战略，第一阶段，以科研为先导，做好人才技术储备。2007年初，浙大出版社抓住国家科技规划中发展数字媒体技术的有利时机，由我牵头申请承担了浙江省社会发展重大科技项目《面向家庭的个性化数字出版服务技术与应用示范》项目，借助该项目解决了初始经费、队伍整合、技术探索等工作，并形成了具有自主产权、达到国内先进水平的个性化数字出版服务关键技术解决方案，获得发明专利和软件著作权数项，构建了支撑数字出版全流程的服务支撑体系，并形成了覆盖技术攻关、平台开发、资源整合与业务运营的团队与机制。
第二阶段，通过主导型合作进行项目建设和探索。为降低投入、减少风险，出版社积极与学校和社会力量合作开展数字出版项目建设，合作的关键在于充分发挥合作各方的优势，寻找“共赢”的机制，而出版社必须充分发挥在内容资源、市场信息、行业规则等方面的优势，在合作中发挥主导作用。为此，出版社逐步形成了专兼职队伍相结合，自主实施和社会合作相结合的数字出版工作机制，在队伍建设上以培养少量既精通数字技术又了解出版业务的领军人物为重点，在具体项目上以出版社为主导的整体设计和规划为重点，而其他相关的开发人员、技术和资金主要通过社会合作的方式解决。
第三阶段，从数字化建设到数字化服务，推动出版社全面转型。数字化在极大方便了内容的创作、融和、传播、分享的同时，也使得知识发掘、知识创造、个性化服务成为可能，这使得出版越来越接近或达到其本质——满足用户的精神文化需求，如果说传统出版手段和目的是一体的，而数字时代手段和目的分离了，出版应该延伸到为用户的目的服务，因此国外大型出版社转型无不是以“解决方案提供”“信息服务”为方向。为此，浙大社提出了“精品化、数字化、国际化”三大战略，凝练出以“数字阅读服务、数字教育服务、数字学术服务、数字营销服务”四个业务发展方向，着力推动浙大社大众出版、教育出版、学术出版与发行营销的数字化转型。从目前来看，已取得了不错的成效，2011年整体收入达到1800万元以上。

多项带动 双向融合

　　在我看来，和传统出版相比，数字出版在内容形式、市场消费、产业形态、商业规则等方面都发生了革命性的变化，因此数字出版时代整个数字内容产业的一场革命，并不是传统出版的简单延伸，也并非传统出版和数字技术的结合或交集。出版业内有观念、资金、人才、技术等的限制，外有IT、传媒、运营商等外来竞争者的围堵，使得出版社自我转型之路异常艰辛。
面对未来的发展，一方面，浙大社明确将数字化收入作为数字化转型的重要指标，要求到“十二五”末数字化利润达到出版社利润的20%以上；另一方面，要求数字出版中心从之前的以数字化建设为主的角色，全面转向为出版社五大产品线数字化转型提供数字化服务支撑的角色转变。对内寻求数字化战略与出版社学术出版、教育出版、大众出版实施精品化、国际化战略的契合点，为出版社各事业部提供数字化服务支撑；对外则努力提升客户价值，提高出版社资源组织能力和产品综合竞争能力，形成独特的数字化产品集群。
针对社里提出的新目标与新要求，浙大社数字出版中心提出了相对应的实施框架与分步实施等具体措施，力图通过三个层面的推进来逐步实现数字化战略要求。第一，以渠道带动，稳步持续推进内容资源的增值效益；第二，以项目带动，寻求与各事业部的契合点，通过开发数字出版新产品推进事业部数字化转型；第三，以市场带动，构建出版社数字出版服务支撑环境，基本实现出版即数字出版，数字出版即出版的双向融合。（采写/白 玫）

北工大社 要积极更要谨慎

■郝 勇 北京工业大学出版社 社长

　　我社涉足数字出版较早，在2000年时就与“书生”公司开始了合作，2006年后，我们又先后与方正、超星、番薯网等多家公司建立了业务合作关系。在2011年初，我社成立了“数字出版部”，专项负责我社的数字出版调研、利用与规划。

以小规模尝试为主

　　在过去的10年中，我们在做两件事：一是基础工作，将2000年以前出版的图书整理成数字档案，并进行小规模经营性尝试，摸索数字出版的经营之道；二是关注业内数字化发展，了解和把握业内数字化的进程与走势，并在认真地分析、消化和吸收后，积极地通过论文、会议等形态来发表自己的意见，发出自己的声音。
虽然我社涉足数字出版较早，且近年来自身的经济实力有所发展，但纵观全行业，我社还处于发展阶段。从资源环境观察，我社也无法与其他高校出版社相比。因此，这一社情决定了我们在出版数字化方面要积极，更要谨慎。我认为，目前出版数字化还处于具有高风险、高投入的探索阶段，发展快速，但定型的模式几乎没有。

做好数字化基础工作

　　从理论上分析，大学社进行数字化建设似乎比地方社或中央部委社更为有利。因为大学社是集科研与教育于一身，又作为大学的部门之一，优势得天独厚。但是现实却不尽然，由于现行的条块分割式管理，大学的下属各部门各自承担的任务不同，结果是我社与外部沟通、交流多于内部，通常情况下同外部的沟通、交流不是带有政府或上级指令性背景，就是有着商业赢利背景。这就使作为大学中部门之一的出版社，处境较为尴尬：由于出版数字化的研究应是长期坚持、不断更新、更正的过程，而校内任何一个学院所提供的支持又很有限。所以，处于发展中的我社，并没有所谓的大学社进行数字化建设优势，我们与中小型出版社的情况基本相同。
出版数字化是行业的大势所趋，但是在其发展尚未成熟时，面临着一些问题，如资金问题。我听到过这样的说法“搞出版数字化就像星球大战计划，没钱别搞，这是超级大社的游戏”。这种说法我同意一半，搞出版数字化的研发与应用确实需要资本。但是我不同意的另一半是，“没钱的”社仍有权关注，有权说出自己的观点、表明自己对游戏规则制定的态度。基于此，出版社要“沉着、冷静、关注”，做好力所能及的数字化基础工作，从心理和学术上不断进行沙盘作业与“演习”，时刻准备在条件许可时“参战”，这是应对“资金限制”情况没办法的最。（采写/赵 欣）

西安交大社 数字出版要先谋而后动

■林全 西安交通大学出版社社长兼总编辑

　　我社并没有单独成立数字出版部门，现在的数字出版工作由总编办来兼管。随着国家对数字出版的扶持力度加大，出版社可以专门围绕着数字出版做一些选题，成立一个单独的部门来具体负责相关的工作有了更多的意义，所以我社正在积极筹备成立数字出版部。

初期重在尝试

出版数字化是未来的一个趋势，我们也一直在向这个方向迈进。在1998年，西安交通大学出版社与西安交通大学音像出版社合并经营，成为西北地区惟一具有图书、音像、电子出版物出版权的大学出版社，开始了全方位、立体化出版之路，在B2B方面，我们一直和方正合作建设数字图书馆项目。如今我们正在做教学资源的数字化建设，即资源立体化项目。我们将《大学物理》这门课程推出了iPad版本，使得《大学物理》这门得以更加生动的展现，增强了互动性。同时，我们还推出了《剑桥幼儿英语》的平板电脑课件。这些举措都是重在尝试，没有很明确的赢利模式。
我认为，大学出版社的优势集中体现在它的大学教材和高等教育等相关的资源。过去做教材资源建设时，主要是出版纸质图书，现在要兼顾数字资源的建设，但是在数字化建设过程中，要充分考虑到资源和内容的发掘和保护。目前，在数字出版尚未有明确的赢利模式情况下，我社重点去摸索一些符合自身特色的数字化项目。

重视数据库建设

传统出版社在数字化转型过程中积累了很多优质的内容资源，将这些内容资源进行整合，做成数据库非常有必要。要建立一个资源平台不仅需要海量的内容，也需要大量的资金投入，单靠出版社是无法负担得起这么巨大的费用。解决资金短缺的主要途径有两个，一个是申请国家的资金支持；另外一个是进行合作，找一些愿意投钱并且长久能够从事相关工作的一些企业来共同开发数字产品，也是一个很好的办法。
除了资金短缺之外，出版社的数字化建设的瓶颈还表现在其他两方面。一是人才的缺乏。既了解传统出版，又对数字出版有很深认识的复合型人才较少，依照现在出版社的管理机制也很难培育出这样的复合型人才。二是管理机制不健全。出版社在传统出版方面有一套成熟稳定的管理机制，但是在数字出版领域，因为没有一个稳定持久的赢利模式，也就无法去搭建起一套完整的管理机制。（采写/崔 立）

北大社 坚持做教育的数字化出版

■刘乐坚北京大学出版社副社长

　　我社在2001年开始尝试数字出版，最早以版权授权使用的方式来进行。我社的数字出版工作经历了由音像出版部兼管到信息中心主管，再到北京大学音像出版社兼管的过程。如今社里专职从事数字出版工作的员工有十余位。
在实际的数字出版工作中，早期我们是和方正、超星等公司合作，我们出内容资源，对方出技术，共同加工制作电子书；后期是做数字图书馆项目。最近，我们在和当当网、京东商城、亚马逊中国等电商平台合作，打造数字化分销渠道。随着移动互联网的发展，我社也开始尝试以iPad为终端开发电子书，目前所开发的电子书偏向于大众阅读和学术普及类型的书。我们和亚马逊也有一定的合作，在Kindle上发布了一些我社的图书资源。我社正在积极加快电子书内容的更新频率，以前我社推出的电子书大都是出版时间在3年以上的图书和断版图书，为了满足读者的需求，我们在逐步将一些当年出版的新书拿出来进行数字化加工。我社正在考虑建设数字化平台，将社里现有的资源进行整合加工，按照目前主流的电子书格式提供给广大读者，并且尽早实现纸质图书和电子书的同步出版。
大学社在数字出版领域的优势主要集中在教材、优秀的学术资源上，另外相比一般社，大学社拥有良好关系的作者队伍。大学社的强项在教育，在数字出版领域也不能离开教育这个主线。不少出版社开展了E-Learning项目，我们尚未有这方面的举措。做E-Learning需要大量的人力和资源的投入，对于我们这种综合类大学社而言，它既是机遇也是挑战。
同很多出版社一样，资金也是我社数字化建设方面的一个瓶颈，尤其是现在的数字出版投入和产出尚不成比例。除了资金紧张之外，数字出版的业务该如何营销是摆在我们面前最大的挑战。数字化的产品和传统出版一样需要有营销、推广，但是在目前出版社找不到合适的办法和手段来推销自己的数字产品。我社拥有不少出版年代久远的书籍，这些图书的作者已经很难联系上了，很难补签数字版权。另外，电子书的定价策略也需要商榷。现在的电子书定价过低，读者对电子书的价值认识有误区，不太愿意付费阅读。作为出版方，我们同作者的分成也太少。（采写/崔 立）

复旦社 重点打造E－Learning教学系统

■李华 复旦大学出版社副社长

　　我社从2002年开始做电子书，早期的时候同方正等技术公司合作，将已出版的纸质图书进行数字化加工。2008年，为加快数字出版的步伐，社里决定将复旦大学电子音像出版社和数字出版进行合并，由电子音像出版社作为数字出版平台。目前，我社从事数字出版的人员有17位。

从擅长处入手

我社在纸质出版方面主要有教材、学术专著、社会读物三大种类。在数字出版方面，我们也主要从这三大种类入手。
在教材方面，最早是做教材立体化、做多媒体课件。2008年我们获得了上海市政府重大数字出版项目——网络学习平台与网络课程建设，即E－Learning项目。这个项目在今年1月份刚刚通过验收，它将原来单纯的纸质教材出版转变为教材、教材配套的课件、网络课程组合出版。在这个平台上，学生可以通过校园网来登录到这个平台上进行互动性的学习，并且可以修学分。在学术专著方面，因为学术专著印量偏少，很容易断版，如果出现断版，我们将会依托数字技术来推出电子书。在社会读物方面，我们会针对不同的终端来开发不同的产品，主要是推出“纯电子书”，采用先出电子书再推出纸质图书的模式。我们推出的《徘徊在富士康楼顶》这本电子书成为了中国移动首推的畅销电子书。
目前，我们还针对不同的移动终端来开发电子书3.0，把传统的纸质图书发展成为综合图、文、音频、视频、动画、游戏于一体的互动性电子书。我们的电子书3.0主要用来丰富教材，把教材开发成适用于iPad的多媒体教学课本。学生和想要学习某一专业知识的人可以方便的使用自己的终端来进行学习。今年，我们还获得了一个上海市政府资助的手机视频开发与出版项目。该项目专门针对手机屏幕，以碎片化为特点，制作一些短小的视频。这个项目也是电子书3.0的一个组成部分。

紧抓自身优势

大学出版社在数字化方面的优势主要集中在教学科研力量方面。以复旦社为例，我们的主要优势表现在三个方面，首先是教学资源优势，我们的作者都是知名的教授；其次是复旦大学这个品牌的优势；最后，我们出版社在多年的选题策划中也积累了一些优势，我们推出了一些有品牌效应的教材，如二十一世纪大学英语等。现在我们采用E－Learning系统，在传统教材的基础之上利用新技术做一个延伸。
凭借着上海市政府对于数字出版的大力支持，在资金方面我们并不太短缺。对我们而言，数字化转型的困难之处主要表现在以下几个方面，首先，需要进一步拓展市场。当前已经有不少数字化的产品，如何将这些产品推向市场，被市场广泛接受需要进一步探索；其次，需要政府出台一定的政策来扶持数字产品。比如研发的E－Learning系统被其他高校采用后，能否算他们的教育采购量，学生使用这个系统所完成的课程能否获得学分等；最后，要加强版权的保护，打击盗版。良好的版权环境是繁荣数字出版的基础。（采写/崔 立）

上海交大社 坚持专业化道路

■华春荣 上海交通大学出版社副总编辑、数字出版部主任

　　我社试水数字化可以追溯到2003年，当时是从对外合作开始，如与方正等公司合作开展。从2008年下半年开始，我社将数字出版当做突破方向来攻克，在2009年获得网络出版权。现在的数字出版部门是从早期的电子音像业务转型而来的。早期的数字出版建设思路，可以总结为——项目带动全社数字出版建设。多年来，也获得了来自上海新闻出版局等各方面的支持、鼓励。目前，数字出版部门员工为9位，从事电子音像和数字出版业务。

发展战略清晰

　　从战略上讲，我社的发展理念、战略和模式是：确立“依托交大、教材为本、弘扬学术、市场优先”的发展理念；坚持“专业规模化、产品经营化、业态数字化、平台国际化”的发展战略；坚定走专业规模化道路，坚定市场化改革取向，实施“出版+项目”、“出版+教育”、“出版+评价”的发展模式。我社的数字出版的发展战略同以上战略方向保持一致。
我社总体发展和数字出版的发展思路是：充分依托学校的学术特色和数字资源优势，综合出版社自身的实力，通过数字出版的体制、机制和技术、商业模式创新，以自主知识产权数字产品开发和服务为主，做到点面结合，重点突破；在做好电子书、手机出版、教材网络服务平台等数字出版业务基础上，重点通过科研与市场相结合，走“信息服务+解决方案”专业数字出版发展模式，在专业数字出版上打造具交大特色的专业数字出版品牌，实现专业数字出版的创新与突破。

注重数据库建设

我社连续在2010年、2011年两年，销售收入翻两番。我社在开展数字出版方面的业务时，将数字出版的工作重点定位在专业数字出版方面，并将数字出版模式定位为信息服务和解决方案的模式。做专业出版最重要的是数据库，所以，我们为读者提供以数据库内容为依托的信息化服务和解决方案，帮助读者解决实际问题、需求问题。这将是我社数字出版业务在未来的赢利点，是目前主要专攻的方向。按照这一思路，我社已经立项了几大数据库。目前正在建设中的数据库，超声医学资源库，核心技术已解决。提及技术问题，我认为核心的技术要保留在出版社一方，在合作中才会更有主动权和话语权。另外，还有很多项目数据库正在筹建中。
此外，我社也积极探索教材、教辅方面的数字出版业务，主要工作是搭建平台做服务，在大众数字出版方面，我社大多采用合作的模式去参与，同三大电信运营商、大型平台商均有较好的合作，扮演着内容提供商的角色。
大学社由于规模相对较小、较传统，所以在资金、数字出版技术方面都有限，但是大学社亦有自己的优势：大学校园资源。这是大学社开展数字出版的基本保证，如在科研、教学等方面的支持。实际上，数字出版是科技的体现，以工科类为主要科研方向的上海交通大学，保证了其出版社技术力量的支持。数字出版工作的开展，必然会遇到一些问题，我认为技术人员问题是最紧迫的问题，也是行业内的普遍问题。（采写/赵 欣）

人大社 人才比资金更加缺乏

■陈健 中国人民大学出版社数字出版中心主任

　　我社从2001年开始建设“中国高校教材图书网”和“中国高校人文社科信息网”，2009年成立了数字出版中心，2012年成立北京人大数字科技有限公司，目前有员工20余人。
在数字化建设方面，我们进行了四方面的尝试。包括：进行“中国高校人文社科信息网”建设，尝试电子学术期刊和在线论文出版；进行“中国人民大学教学资源库”建设，建设了2200种教材的数字教学资源；进行“中国人民大学出版社‘书香缘’电子书店”的建设，提供5500种电子图书销售；此外，“中国人民大学出版社数字教材项目”的建设工作，目前尚在进行中。
和非大学社相比，大学社进行数字化建设的优势体现在对于优势教学资源的获取上。但同时，和其他大学社一样，我们也受到了资金方面的制约。受资金限制，我们只能做力所能及的项目。除了资金方面的限制，我们深切地感到，比资金更为缺乏的是数字出版人才。在我看来，这种人才的稀缺主要体现在两方面，一方面是缺乏信息技术人才，另一方面是缺乏能将出版内容和信息技术结合的复合型人才。（采写/白 玫）