【百道编按】为何这些看似航空母舰般庞大的出版机构能够轻松地派出小舰艇航行？为什么不是人数众多的出版机构能一轮接一轮地承接新项目呢？在各出版机构不断拓展外延，将产品内容从书的领域拓宽到文化产业方方面面的今日，仅仅依靠分社管理或是子品牌建设已经远远不够了，需要与时俱进地采取一些新的模式和形式，而动态合伙人式的项目管理模式给我们提供了新的解题思路。

近些年来，项目管理运营机制被引入了出版业，出版机构纷纷改变此前从上而下的职能领导模式，选择打破部门间的界限，试水分社管理或是子品牌建设等各种方式。而其中不少出版机构通过随时组织、随时解散的项目团队，或者说是动态合伙人形式的项目团队，创造了出版行业一次又一次的新动态。

聚似一团火，散作满天星

当前的出版机构的外延边界已经纷纷拓展，不断追求基于图书产品、品牌的周边产品、延伸领域的创意活动、甚至线上产品开发也成为了出版机构们所着力的创新点。项目越来越多，品牌的打造要求也越来越高，那么如何在有限的人手里去实现自己的创想？

以济南出版社为例，该社团队很少通过单打一的方式进行工作，而是围绕项目的紧急与否进行人员的调配。也就是之前所说的动态合伙人的制度。社长崔刚介绍说，济南出版社常以项目组的形式进行调配，妥善地解决多种营销时带来的人手不足问题。

当然动态合伙人制度不仅仅是能突破出版机构原有的人力资源限制，它对出版机构职工自身成长而言也好，还是出版机构人才队伍建设而言都有着不容小觑的作用力。

对于出版机构员工而言，动态合伙人制度是一个很好地施展才华和提升能力的平台。原本是各个领域的专业人才服务于综合性的项目，可以收获到更加复合型的知识。同时多项目运行的常态也确保了每个人员手中不仅仅只是一个项目独立的运营，可能是多个项目的操作，也可能是基于本职工作之外的拓展，这都要求工作人员有着强大的执行力和极高的效率。

对出版机构人才队伍建设而言，动态合伙人制度虽然是临时组建的项目团队，但麻雀虽小、五脏俱全。在项目团队中从出版机构领导到主编、策划、销售、市场各个方面的人员一应俱全，各环节之间不留缝隙，能很好地解决日常工作之中沟通层级多、效率低下所引发的问题。又因为目标一致、劲往一处使，能恰到好处地克服岗位职能不同而带来的矛盾，有利于人员之间的融合性、提升团队凝聚力。据了解，济南出版社正因为这样的人员调配方式所提供的效率和专业度，让其一举拿下了今年在济南舜耕国际会展中心举办的第五届中国非物质文化遗产博览会的总服务商资格，为品牌建设添砖加瓦。

当然一个项目团队要达到聚似一团火，散作满天星的完美状态，也并非纸上说说那般简单。首先在项目管理之中需要有具有管理知识和丰富经验的复合型人才来担任领头人，其次，还需专业素质较高的项目成员来具体执行。对于前者，中信出版社给我们提供了很好的范本。中信出版社的项目团队主要由社领导定整体策略、协调大型重磅资源、参与重要商务谈判，分社社长辅助社领导指挥战役。对于后者，济南出版社则给出了一个更好的答案，依据项目的需求，动态地抽调拥有良好的专业素养又有敏锐的市场意识的员工，并且通过及时性地调整输入新鲜血液。在济南出版社参与国际泉水文化景观城市联盟之中，他们并非独立地由一位专业人士或是一个专业团队进行承接，而是将它拆分成好几块，从数字出版、音像制品不断有各类专业人士的介入，共同打造一个项目

正如未来之音CEO卢俊在百道学习的畅销书带班课上所说，一个好的编辑需要有很强的学习能力、能迅速掌握商业操作；也需要有良好的专注力和谈判力；更需要能有核心竞争力（筛选信息、优化信息和传播信息三者之一）；所以动态合伙人式的项目管理模式是对人的巨大考验，也是对项目团队的磨炼，但是钻石只有经历了磨砺才会散发耀眼的光芒，而项目团队也只有一次次的失败与成功之中才能面对更高的挑战。

多点开花，齐头并进

动态合伙人式的项目管理虽然有着很强的人才要求，但是对出版机构的品牌打造也有着非凡的好处，例如提升了效率、精简了成本等等，而其中最核心之处就在于他能确保多个项目同时运营，从而做到百花齐发。中信出版社一年要组织一百多次的项目，有独立开放的书的项目，也有与唐茶电子书、腾讯《大家》等联合合作的互联网业务；而济南出版社每年的项目更是始于书，而不止于书，从《这里是济南》手涂绘本、中华传统绝艺丛书等书的项目到中国非物质文化遗产博览会、国际泉水文化景观城市联盟等文化项目。

尽管项目具有临时性，但项目管理作为一种方法，却是稳定且逐渐成熟的，正是通过一个又一个的项目运作，一个出版机构才能发展出适合本单位具体情况的项目管理体系，并反过来保证每个项目的成功运作。从中信出版社的经验来看，他们会提前两三个月就开始做项目的筹备工作，策划、配置、组织资源配给，严格的媒体排期和渠道策略，备货规模，运营方案，活动策略都安排妥当，然后再严格按照时间表执行；而作为地方性质的出版社，济南出版社又是另一个不一样的经验，他们基于项目，由社领导统筹安排，对内部的33个部门做动态的组合，利用各条线对专业的不同需求，一步步进行实施。

当然国内出版机构的情况不同，不少出版社也企图从特色图书工作室、子品牌、分社、分支机构模式逐步打破原本的界限，试点动态合伙人式的项目管理模式。但在实际操作过程之中却反而被限制住了脚步，而没有获得预想的结果，就是中信出版社的的项目每年成功率也就一半左右，那么怎样才能以战养战呢？

首先，兵马未动、粮草先行。就像卢俊所言，一个好的项目运营前期有那么多通道需要管理，那么多资源需要对接，那么多物料需要准备，所以必须要有两个月以上的提前准备，才能在最后做到一个书项目“四周营销”的效果。其次，没有动态的过程，项目就是僵死的。在国际泉水文化景观城市联盟的项目之中，济南出版社不断调整自己的脚步，将一个会议的大项目精细化处理成各个小项目，从泉水文库、泉水故事进校园、泉水遗产保护等多个角度齐头并进完善整个项目，在获得金钱收益的同时也荣获了掌声和鲜花。

所以只有确保项目能在多点开花的同时齐头并进，才能让出版机构不断衍生新的渠道，获得更好地活力。

显然，在各大出版机构不断拓展外延，将产品内容从书的领域拓宽到文化产业方方面面的今日，仅仅依靠分社管理或是子品牌建设已经远远不够了，需要与时俱进地采取一些新的模式和形式，而动态合伙人式的项目管理模式给我们提供了新的解题思路。不少出版机构通过动态合伙人式项目管理，走出来人力资源的困境，减少了传统管理之中的僵局，让特色系列丛书纷繁迭起，且呈现内容研发、产品运营、营销发行全流程拓展和创新特点，从出版机构参与文化大会到与联合电商开发电子阅读书，不断推陈出新，培育品牌特色、挖掘品牌价值、构建品牌矩阵。