【百道编按】世界出版五十强约翰·威立(John Wiley & Sons)出版集团首席执行官Stephen M. Smith先生2013年7月到访中国期间，百道网CEO程三国应邀与他进行了一场专访和对谈。

Wiley出版集团首席执行官Stephen M. Smith先生

两百年出版老店新生机

我们的愿景，即将威立从一个高品质的教育、研究和专业出版公司转型成一个我们将之称为基于内容的服务提供商，除了内容以外，还有服务和帮助客户解决日常工作流中碰到的问题。

程三国：您是威立历史上第11任掌门人。上任这两年，您感觉到市场和行业的主要挑战是什么？您给这个两百多年的老公司带来的新变化是什么？

Smith：威立是一家享有声誉、品质优良的出版商。我在威立服务21年，对公司传统、威立家族，以及威立在全球包括中国的长期合作伙伴都有着比较深入的了解。我非常荣幸在这样一个变化更加快速和激烈的历史时刻来领导公司。因技术因素的驱动，消费者今天的需求更甚于以往。我们所面临的市场环境碰到更大的挑战，人们对传统印刷产品的需求在下降。这种连年下降的情形全球都差不多。不过幸运的是，我们看到了在数字产品投资上的巨大机遇，以及全球市场的机遇。我和威立领导层一起描述出这样一种愿景，即将威立从一个高品质的教育、研究和专业出版公司转型成一个我们将之称为基于内容的服务提供商，除了内容以外，还有服务，帮助相关领域的客户解决日常工作流中碰到的问题。

具体说来，我们有45%的收入来自于数字产品，主要是电子期刊和电子书，这很重要，相对于印刷产品，我们的客户更看重这些产品。当然，我们数字产品的收入主要来自图书馆预算、学生板块的教材教辅，专业研究预算等。我们相信，如果想要前景更美好，我们必须改变商业模式和服务模式。我现在能提供的一个最好的例子是2012年我们并购了DELTAK，这使得我们的业务超出了传统的课程和学习材料，转变成为客户提供一条龙的课堂解决方案，我们提供完整的价值链，包括提供在线学位的服务。

我还可以举另外一个财会方面的例子。我们是提供财会专业讯息和期刊的出版商，在全球排第一，过去几年来我们发现了一些机会，不光是通过书或刊的形式来与同样的客户，或同样的作者合作，或开发同品牌的内容，还包括进行在线考试和测评项目，使得人们可以在线上进行测试，获取资格，我们和CPA等建立了合作伙伴关系，所以现在也变成了具有测试和认证资格的机构伙伴。这些年来，这种合作关系远远超出了图书的领域，不仅仅是把书卖给他们就完事大吉。目前，威立财会这一块的收入20%来自于数字产品。

出版业购并重组新动向

出版业购并重心从内容转到非内容，出版商要超越内容，转为提供服务。我们希望成为教育解决方案的提供商，内容是解决方案、技术、市场调研等一系列重要价值链中的一环。

程三国：这部分是属于职业发展出版的一部分。您提到这两块都是业务的延伸，特别提到收购Deltak，这是威立历史上最大的非内容(Non-Content)收购，就是你所说的好生意。那是否可以有另外一种解读，威立作为一个出版公司是以内容为主的，而现在最大的收购居然是非内容的，是否意味着内容业务发展遭遇了天花板所以需要转向非内容，是不是未来出版业的增长要靠非内容转型或者未来收购也会从非内容着手？

Smith：在我看来，是的。内容是我们的重要部分，但光有内容不够，它不能支撑业务的增长。你还得去投资一些能使内容变得对顾客更有利的项目。我们会利用威立自身的、第三方的等等所有有价值的内容来帮助Deltak变得成功，我们与作者以及教育产业的种种关系也会为它提供助力。出版商要超越内容，转为提供服务。我们希望成为教育解决方案的提供商，内容是解决方案、技术、市场调研等一系列重要价值链中的一环。不妨观察其他的大型出版商，如培生，就在我们并购Deltak后的两周，他们买进了美国在线教育服务商EmbanetCompass, 如果你了解这家公司，就会明白它和Deltak是一回事。他们的想法和我们显然很一致：内容是不够的，我们要做解决方案提供商。

程三国：由此，我想到十几年前采访汤姆森学习（圣智学习前身）CEO Christie的时候，他当时也是这么说的，教育出版特别是高等教育出版将来要转向教育服务。而最近的消息是他们在美国申请破产保护，您觉得他们是策略不对还是执行不对？原因在哪儿？

Smith：正如你所言，汤姆森当时把这块生意卖给一家PE（私募股权基金）公司，卖价很高，我不应该在这里对其说三道四，但圣智一直无法从这家私募公司并购行为所产生的沉重债务中走出来。如果投资足够的话，它本来是很有可能成为强力的教育解决方案提供商，但PE从来不可能抱有长远的眼光。而我们也好，培生也好，是怀着长远的态度来做这个事情的，我们知道这个生意的未来，我们必须按照教育解决方案提供商的方式来运作，在Deltak上所看到的一切令我们很兴奋，很多大学排着队要和我们合作，现在有很多机会，我们会从中挑选最优质的对象来合作。我们很有信心，因为做的是正确的决定。

程三国：很幸运，威立到现在为止是一家独立的公司，一直是收购别的公司，而没有被别的公司收购，而跟威立有相同业务的施普林格则被卖来卖去。

Smith：如果运营成功，保持赢利能力，让投资者高兴，就可以避免被并购，使家族控制的集团受益。威立家族仍然持有公司的大股，他们较深地涉入公司的运营，也给予我们很大的稳定性去做长远规划，这是非常好的事。

传统出版数字化转型有多种成功商业模式

电子书的价格只比纸质书便宜几美金，但利润很高，因此从钱上来看，电子书生意要远远好过纸书；就拿期刊业务来说，这一块目前80%都数字化了，每年都在增加，它的收入远远大过纸质产品所创造出的收入，并且利润更大，产品为消费者创造的价值更大; 在教育出版领域的一个好消息就是我们可以把东西卖给每个学生，而且每个学期都可以卖。

程三国：最近两年，威立面临很多挑战。传统出版数字化转型就是其一，这中间最大的难题在于当数字收入增加的部分无法弥补纸书收入下降时还要保持公司整体收入和利润的增长，威立是如何做的？科技期刊，教育出版与服务，专业出版三个业务板块的挑战应对方法有何不同？

Smith：恕我不能完全同意数字收入不能弥补纸质收入下滑缺口这一说法。就拿期刊业务来说，这一块目前80%都数字化了，每年都在增加，它的收入远远大过纸质产品所创造出的收入，并且利润更大，产品为消费者创造的价值更大，因为只要在学校网络的覆盖范围内，学校的任何人都可以使用。期刊业务唯一所受的局限主要在于图书馆预算这一现实，它没有增长。

程三国：那高等教育和其他业务板块呢？

Smith：我来谈谈教育和科技出版。在科技出版领域，电子书占了20～25%的收入比重，电子书的价格只比纸质书便宜几美金，但利润很高，因此从钱上来看，电子书生意要远远好过纸书。对我们来说，唯一的问题是纸书的销售下滑太快，今年和前几年相比滑了很多。书店关闭，渠道整合等都是原因。我们相信将来电子书的收入一定会百分之百地填补纸质书的漏洞，也许明后年就可以。

就电子书收入难以弥补纸书收入来说，对大众出版来说是这样的，但对专业出版却不见得。让我们还回到教育的话题上来，虽然没有全球市场的数据支持，但根据美国本土的数据，北美代表了全球市场的75%，所有的出版商在整个北美高等教育市场下滑了6%，传统教科书定价为150美元左右，下降了10～15%，但我们在电子书上有增长、客户需求定制有所增长，在线教学平台上的增长更大。所以你所说的有一定道理，纸质书的下滑很快，而电子书追赶的步伐没有那么快，但我们相信目前的这些现状并不代表未来。在教育出版领域的一个好消息就是我们可以把东西卖给每个学生，而且每个学期都可以卖，但在传统的纸书模式中，第一个学期可以卖给一个班80%的学生，但第二年学生会把书卖给二手市场，再加上图书租借或其他的方式，使得这块生意做起来很难。我们相信，如果能百分之百数字化，对于像威立这样的出版商是有利的。

程三国：也就是说威立很有信心应对数字化的挑战了。据说威立去年纸质教科书销售下降15%？为什么有这么大幅度?据说下降的部分由在线学习平台WileyPlus，电子书, 活页版和定制版这四块收入来补充，其中后二者似乎并不是数字出版产品，这就是说眼下传统大学教科书出版的转型出路并非只是数字产品还有其他类型纸质产品？那么未来的情形将会如何？哪一种是未来的主流形态?

Smith：刚才说的6%是针对北美的整个情形，威立去年只下降了三个百分点，尽管我们在常规的传统教科书市场上下滑了15%，因为受到二手书市场和租赁市场的影响，但我们在四块业务——即活页版 、定制版、电子书、在线学习平台Wiley Plus——上实现了增长，因此威立总共只下滑了3%。这里没有算入Deltak，但它将来也是很大的成长板块。

定制出版并非定制产品数字化，但它未来也是有机会的，它其实是给顾客卖解决方案。因此我们想未来五年，最大的收入应该是来自于向全球的机构、大学系科的授权，传统的方式是向个人用户一课一课地销售，它正在快速转入面向机构销售。定制出版、电子书、在线学习平台Wiley Plus三项业务板块提供的解决方案将会是最重要的部分

程三国：到那时，让传统教材出版商头疼的二手书市场和图书租赁问题就不会成为你们的威胁了，是吗？

Smith：活页版是出版商用来专门解决二手书和租赁问题的。我想今天的很多学生喜欢是因为他们不太在意整本书，而只想要需要的部分，收取的费用会略高一些，我们将来可以按篇来卖。

技术帮助出版社解决用户需求痛点

如果只是为了技术而技术，这是没有价值的，技术要用来了解客户的痛点，满足客户的需求，为客户释疑解惑。在技术刚应用于出版业的早期阶段，很多出版商，我想也包括威立，总是受到很多诱惑，人们来为你展示一些时髦的技术，并建议你应用到所有的产品中，却无视这些东西对客户会产生什么价值。

程三国：这么说来技术的确可以解救传统出版，但传统出版多半不懂技术，威立一向注重对技术的投资，那么技术为出版产业链和业务模式及商业模式带来的变化是什么？对威立的收入和利润增长的价值何在？对用户的价值又具体体现在哪里？总体上看技术的投入产出效果如何?

Smith：回答这个问题有点难。首先来说，如果只是为了技术而技术，这是没有价值的，技术要用来了解客户的痛点，满足客户的需求，为客户释疑解惑。在技术刚应用于出版业的早期阶段，很多出版商，我想也包括威立，总是受到很多诱惑，人们来为你展示一些时髦的技术，并建议你应用到所有的产品中，却无视这些东西对客户会产生什么价值。在开展一项新业务之前，我总是要想消费者当下的需求，消费者希望企及的目标，然后我们用技术去帮助他们实现。很显然，在教学过程中，我们要帮助教师教学，解决他们面临的一些问题，比如班级学生人数增加、费用减少，传统教学法使学生学习吃力等。我们要做的事情就是让教学工作变得更有产出，帮助教师管理更大的课堂。打个比方，威立的批卷和自动评分工具，在传统的纸质教材世界里，学生的很多作业是没有人打分，也得不到反馈的。现在借助技术，这个问题得到了解决。在学生这一块，有些学生喜欢做大量的测试，每个人的学习方法不一样。我们采用调适性技术为学生量身打造，满足学生学习的个性化需求，为他们解决问题，引导他们取得更好的成绩。之所以说效果还不错，是因为我们可以向学生展示使用这些产品最终可以帮助他们改善成绩、创造更好的学习机会。

大数据让出版上从产品驱动转型用户驱动

在传统纸书的世界里，你永远也不知道顾客。威立生存了二百多年，现在我们才知道顾客从哪里来，将去往哪里，我们的工作流和价值如何影响他们，通过建造更有价值的目标站点，我们可以让客户群围绕这些内容聚合在一起，了解他们的身分，让他们注册，我们利用各种社交媒体工具、数据分析工具，从产品互动中获得灵感，与客户建立起一种更为直接的联系，我们才开始意识到对于像威立这样的出版公司了解客户是多么重要。

程三国：据说威立已经从一个产品驱动型（Product-Centric）的公司转变成一个用户驱动型（Customer-Centric）的公司，那么一个Customer-Centric公司的主要标志是哪些？转变的路径和关节点与挑战在哪里？这种转变在威立的三个业务中的共性和差异是什么？

Smith：不错，乍看起来不同，但实际上差异没有那么大。在以客户为中心的前提下，解决客户群体而非个体的需求，我们服务的是客户群。所以我提到金融、会计，他们都是一群群客户。技术使我们能够更了解客户对产品价值点的评判。在传统纸书的世界里，你永远也不知道顾客。威立生存了二百多年，现在我们才知道顾客从哪里来，将去往哪里，我们的工作流和价值如何影响他们，通过建造更有价值的目标站点，我们可以让客户群围绕这些内容聚合在一起，了解他们的身分，让他们注册，我们利用各种社交媒体工具、数据分析工具，从产品互动中获得灵感，与客户建立起一种更为直接的联系，我们才开始意识到对于像威立这样的出版公司了解客户是多么重要。这只是起步，但是我想说的是，我们已经开始启动服务群体的这一战略，利用翔实而富有价值的客户数据，使得公司战略、产品开发、市场销售等策略都可以基于客户群体的利益来展开。

程三国：现在大数据很流行，刚才您讲的这些是否就是利用大数据来挖掘客户需求，为客户提供更精准的服务呢？

Smith：是这样的，我们越多掌握用户信息，获得更多有价值的数据，我们也就越能吸引人们注册，变成会员，并利用它来进行产品销售和开发。我们很自信威立的品牌信誉度，在专业和科研圈子里面，威立的名号为大家熟知。

目前在中国我们最好的生意还是英语产品

中国市场在威立的业务版图中分量越来越重，当下我们业务重点是英语学习和翻译版权销售，下一步我们希望开发中文市场。不过目前我们最好的生意还是英语产品。

程三国：国际市场在您的职业生涯和威立的收入结构中都举足轻重，您觉得未来五年威立的增长中国际市场占多大比重，您最看好的新兴市场在哪里?为什么?其中您期望中国比重是多少? 您如何看待Deltak在中国的市场机会？

Smith：我想，在美国出版圈里，威立算得上独特的。威立收入中有几近一半来自于北美之外的国际市场。我们一向关注国际市场的机会。目前，我们把亚洲、中东、拉丁美洲作为增长的发动机，因为这些地区的收入持续增长，超过了欧洲和北美。越南、中国市场都越来越重要。我们持续在中国投资，尤其是为科研提供优质的服务，这是这里最重要的一块业务。我们也在中国的专业市场寻找更多的机会，比方在管理、职业服务领域。在教育市场也是如此，我们暂时还没有计划要把Deltak的业务进行国际拓展，而是主要集中在美国国内市场，因为Deltak在美国本土的市场机会已经需要我们全力以赴去对待。这得一步步来，先聚焦美国市场来运营。但是我想将来我们有可能和美国、中国的大学一起开展这块业务，不过目前确实还没有一个成形的计划。我的看法是，中国市场在威立的业务版图中分量越来越重，当下我们业务重点是英语学习和翻译版权销售，下一步我们希望开发中文市场。不过目前我们最好的生意还是英语产品。

程三国：Kirtsaeng 案例判决对威立国际市场未来主要影响何在? 威立对此将如何应对？

Smith：至于Kirtsaeng 案，短期内对我们是有影响的。我们对判决感到很吃惊，这一结果对美国贸易政策，特别是如果想要出口或开拓国际市场有很不好的影响，不光图书产品，很多其他类型产品都会受到波及。虽然这没有影响我们大的战略，不过我们在选择国际市场上会更加谨慎。这个不会影响中国，因为在中国不存在这种情况。之前我们就考虑到将传统教科书转向数字化，这一案件激励我们加快这一步伐，因此它带来的影响是短期的。更加棘手的问题在于国际市场首次销售原则在二手电子书市场和电子书租赁市场是否适用。我们有一场艰苦的战役要打，我们会和音乐业、软件业以及电影业的同仁一起保护内容版权；我们的对手是亚马逊、苹果等联合起来的强大联盟。(注：关于Kirtsaeng案件背景以及其对书业未来影响参见“数字时代，首次销售原则如何进化？”和“决定数字出版未来的七大出版诉讼案”)

我们还看不到大众出版数字化未来

专业出版数字化产品的定价、利润、产品数字化转型的自由度，在大众出版领域都不够清晰，大众读物的数字版价格远远低于印刷版。正因为如此，我们去年卖掉了旅游、食谱等大众出版板块，我们看不到它们的未来。我们目前暂无计划要卖掉哪块业务，要有的话，我们会考虑卖给中国公司，而且会第一时间把信息告诉你。

程三国：我注意到威立这两年剥离出售的大众出版资产如Frommers都是市场占有率很高的品牌，是什么原因让威立如此不看好大众出版的未来？同专业出版相比，大众出版的主要问题和劣势在那些方面？哪些问题是其不可克服的商业模式缺陷？从结果看，Google并非Frommers的理想买家，下回如果有合适的中国买家，威利会考虑吗？中国有不少出版集团有购买国际出版公司的意愿和实力。

Smith：我们刚才提到的专业出版数字化产品的定价、利润、产品数字化转型的自由度，在大众出版领域都不够清晰，大众读物的数字版价格远远低于印刷版。正因为如此，我们去年卖掉了旅游、食谱等大众出版板块，我们看不到它们的未来。更重要的是，今天的读者对于烹饪、旅游这一类参考类读物电子书的购买行为和纸书不同，因为这些内容大家可以免费获得，所谓免费是对消费者而言，实际费用由相关的广告商支付了。通过食谱、旅游、酒店等内容所带来的巨大流量从而收获广告效益的经营策略，我们决定不再采用。威立旗下Frommers网站，有1000万美金的广告收入，一方面是出售广告空间所得，另一方面主要是向酒店提供威立的旅游内容，但我们并不认为这一领域是威立的强项，有很多大的公司更长于此道，如谷歌等。我们决心把精力放在教育服务、科研服务、职业服务这三块领域。

Frommers内容很好，品牌也响亮，谷歌买去后，用它的内容来驱动广告，然后又将之转卖，对Google来说是笔好生意，但说实话说，卖给谷歌后，我就不太关心它了。我们当初决定要卖掉这项业务，就委托投行找一些买家，在谈判桌上没有看到中国人。如果当时中国出价不错的话，我们很乐意卖给中国公司。我们目前暂无计划要卖掉哪块业务，要有的话，我们会考虑中国公司，而且会第一时间把信息告诉你。

关于Stephen M. Smith

Stephen M. Smith于1992年加入威立，任威立亚洲区副总裁，负责亚洲地区的所有事务。在接下来的十多年里，Stephen掌管的业务区域逐步扩展到澳洲、中东、非洲和拉美等地区。1996年，他被任命为威立国际业务发展高级副总裁，并成为威立核心领导团队成员。2006年，他出任威立英国业务首席运营官。2007年，出任威立欧洲区高级副总裁，同时掌管亚太地区业务。

2009年5月，Stephen由英国调往美国总部，担任威立全球执行副总裁兼首席运营官。任职期间，Stephen领导威立在全球的三大核心业务，同时肩负公司总体战略制定和日常运营管理的重任。 2011年5月1日起，正式担任威立第11任首席执行官。