在当当和卓越之间寻找差异化的选择,对产品和服务进行精耕细作。

　　“快书包”上线不久，徐智明就穿上了绿色的工作衫。工作衫背后写着“快书包，一小时送货上门”，这让他每次出现时都会被人误认作是快递员。

在经营了“龙之媒”书店15年之后，徐智明在2009年年初开始着手进行他的第二次创业。前者已经依靠长期积累成为广告业内被深度认可的行业品牌，兼具出版和销售身份，多年来维持稳定局面；“快书包”则完全是另起炉灶打造的新事物，他希望可以在租房开店和当当网、卓越亚马逊的模式之外，寻找到新的“市场夹缝”。

一小时

　　这显然是不小的挑战。目前的图书销售格局中巨头盘踞，圈地基本完成，还有什么机会能留给他？

破局的启示来自于另一行业的游戏规则——麦当劳。“有时中午看到（送餐的）电动车川流不息，我就在想，能否‘像卖快餐一样卖书’？”

他成了麦当劳的常客，像市场调查员一样细致地观察对方的一举一动，包括一天可以送多少单、平均每单的营业额、拥有多少配送员、时间上如何控制，等等。不仅如此，他还走访了很多渠道和销售终端，电影院、健身中心、少年宫、电器城都成了他的研究对象。

于是就有了 “快书包”的诞生——一小时送书上门，从时间上切入这个业已炙热的电子商务市场。“可以想象一下，当你结束一上午的工作后，在午餐前选本新书下个订单，不超过一小时后，它就会平平整整地躺在公司前台的情景。”

创新的尝试总会受到质疑，甚至一度连内部也有人心里打鼓，“书毕竟不是药、不是食物这种功能性强的物品，有必要这么快吗？”

徐智明也在为这个问题求解，“人们不在意快，是因为过去没有这项服务。比如网店的出现，不在于便宜，价格只是表象，而是因为它方便、快捷，不用出门”。

换言之，这是一种“被创造出来的需求”。他想清楚之后反问对方，“快也没什么不好吧？”最关键的是，用户并不需要为此付出快递费等溢价，这无疑让购物行为的快感大增。

为什么能做到这么快？这是“快书包”上线后第一周很多人提出的问题。

多年来，当当网、卓越亚马逊采用的都是位于近郊的“中心库房制”，购买信息抵达之后，再从中心库房逐一分配到若干配送点，这不仅在速度上难以取得关键性的突破，而且极难掌控物品抵达的确切时间。

“快书包”则选择“化整为零”，以北京为试点，在现有划定的三十多个区域中分别设立独立的小库房，并雇用人员自建物流，而且可以根据用户提出的要求设定具体的上门时间。这就相当于三十多个流动的小书店，“如果碰巧片区库房离得近，可能二十分钟就到了”。

200种

　　进一步来看，“以快至上”的选择实则建立在另一重差异之上。2007年在被亚马逊收购之后，卓越从“小而精的书商”转身为“大而全的平台”，当当网也迅速开始进行横向扩张的自我革命，以海量仓储招揽客源。这都使其无法逾越“中心库房”这个环节，为速度设定了天然门槛。

“快书包”则恰恰相反，它为自己赋予了类似“把关人”的角色，在徐智明看来，“当选择越来越多的时候，信息简单反而成为一种需要”。“快书包”的图书名录多为畅销书，在未来构想中会将品种控制在150~200之间，这样才能形成如上的若干“分散式库房”。

这种 “精选”也可以由传统的“80/20”原则佐证。徐智明发现，图书行业同样存在 “较少品种实现较大营业占比”的现象——“中国每年有16万种新书，但超过10万销量的极少，对收入的贡献甚至比‘80/20’更显著，塔尖的几百种就可以实现收入数亿”。

尽管如此，徐智明并非要将当当网、卓越亚马逊作为直接的竞争对手，而是试图从中不断寻找差异化的选择，“我们并不愿意被人称作‘小当当’，这意味着丧失了很多机会”。

徐智明特意找来原来当当网图书部高级总监蒋磊来承担选书的工作，个别拿不准的会开会讨论，以保证对大众趣味的精准把握；他自己则凭借做父亲的经验负责家教育儿类的选品，也会主动参考儿子的评价。

限于200种的尺度，遴选的书自然会像走马灯一样上架下架，有特定的生命周期。

在徐智明看来，“最理想的状态是卖峰值——在销量接近顶峰时开卖，下降时下架”，这样就可以实现利润的最大化。而“畅销”也并非是“选书”的唯一标准，徐智明希望可以融入网站自身的价值判断，借“选书”环节传递出“快书包”除速度之外的另一优势——“一旦有些书能够被我们推出和发现，用户才有选择你的价值”。

出于对老北京琉璃厂的怀念，徐智明不仅在网站上开卖蓝布包袱皮，还将其纳入配送环节——每个配送员都会在客户面前打开包袱皮，掏出图书，这成了另一种情感交流，“琉璃厂过去送书就是这么做的”。不仅如此，顾客也可以选择包好的“礼品书”送给朋友，当当网、卓越亚马逊的批量行为目前难以做到这一点，而“礼品书”也是“快书包”未来重点打造的门类。

刚刚开始的创新

　　成熟的网购用户往往对于平台上的细节和体验印象深刻。目前徐智明所要做的，依然是对产品和服务进行精耕细作，这是个耐心打磨的过程。

在利润微薄的电子商务行业，这种精打细算、见微知著的能力，成了徐智明必修的功课。他会尝试根据实时订单和销量精确预测进货时间和数目，考量一个订单从配送地点出货到顾客手中的最短时间和最低成本。在短短一周的试运行中，他发现 “客服中心和配送员衔接是否顺畅”、“配送员是否准备好零钱”等这些不易察觉的细节，造成了分秒之争的差距，直接影响到配送员每日能够完成的业务量。

为了打造“快书包”，徐智明卖了一套郊区的房子，还从老同学那里进行了几百万元的股权融资，和更多投资人的接触对于目前的他来说依然是投石问路的学习阶段。尽管如此，他并不担心赢利压力。他算过一笔账——在目前北京三十多个片区中，只要每人每天可以送出6单，就能够覆盖配送成本，而一旦未来可以达到每人每天送一二十单，就能有一定的赢利空间。

不仅如此，徐智明在书业多年所积累的人脉也发挥了积极的作用。相熟的供应商给了他更为弹性的规则，在回款账期和折扣方面赢取了一定的腾挪空间；而对于电子商务前期推广通常所需支出的大笔营销费用，除去选择关键词购买、SNS利用等低成本模式之外，他考虑效仿CPS（CostPerSale）“按销售情况付费”的模式，同时还在测算手机短信和邮件广告等形式的传播效果，以保证效果的最大化和成本的可控性。所有这些都有助于推进现金流的顺利循环。

曾有一种说法，在ebay，凡是变动的东西都需要测量：从有多少人访问网站、多少人立即注册为用户，用户每次的访问时间、登录页面所需时间这样的基础数据，到时间与交易的关系，甚至天气对交易的影响，等等，这对“快书包”不无启示。上线一周，“快书包”就出现了一些特殊情形：下暴雨的当天交易额明显下降，尽管从网络反馈上看这出于消费者善意的考虑——担心快递员遭雨淋，但代表了影响交易的一个指标，需要预计各种意外所带来的影响，对细节的掌控才可以保证在未来扩张中不至失控。

尽管试水一周并没有为 “快书包”带来引爆性的数字，但用户的试用反馈给予了徐智明足够的信心。他将“快书包”的下一站选在了上海，并计划在年内将推广到5座城市，明年延伸至10~15座城市，后年争取达到约50座城市。“我现在整天就盯着Google地图，到处插红旗”。

对于刚刚上线两周的“快书包”，在关注它的人群中，有人因它“有选择性的卖书”将其归入“团购”网站的行列，也有人认为这种“包干到片”的做法颇有“社区营销”的模式。

或许都是，又都不是。“团购”已经初步证明了商业模式上的成功，“社区营销”也曾是推崇“熟客文化”的星巴克所信奉的理念。这些显然都值得借鉴，但徐智明并不急于为所谓“快书包”的“核心竞争力”得出答案，对于一个诞生不久又无先例的新事物而言，贴上任何的既有标签对它而言都可能是一种束缚。