在零售业，Amazon.com与沃尔玛竞争；在设备制造方面，它向苹果发起挑战；在数据服务领域，Amazon.com威胁到IBM的位置。今年，它的收入将达到750亿美元之巨。为了撰写这本书，《商业周刊》的Brad Stone拜访了公司创始人贝佐斯的数百位现在及以前的朋友。通过这些努力，他终于发现了Amazon成为万货商店的奥秘。此文内容摘录于《The Everything Store: Jeff Bezos and the Age of Amazon》，我们编译出来，供大家参考，如果你希望看看这些摘要的摘要，请看狂躁天才Jeff Bezos和他的Amazon帝国。

在Amazon.com内部，有一类电子邮件是会引起大规模恐慌的。这类邮件由愤怒的客户发起，其抱怨对象是公司创始人及CEO。贝佐斯（Jeff Bezos）有一个公开的电子邮件地址，jeff@amazon.com 。他不仅倾听许多客户的抱怨，还会将这些邮件转发给相关的Amazon员工，转发时会加上一个符号：？。

当Amazon员工收到贝佐斯带问号电子邮件时，其反应仿佛发现了一颗定时炸弹。通常他们只有几个小时来解决这位CEO标记的问题，得准备对事情是如何发生的进行彻底检查，在回应呈给贝佐斯本人前还得经过一系列经理的审核。如这些电子邮件被获悉方式一样，此类事件的升级，正是贝佐斯确保公司内部能倾听客户声音的方式。

其中一次较为令人难忘的升级事件发生在2010年末。当客户浏览Amazon性健康产品中的润滑剂子类产品后，他们收到了个性化电子邮件来推销各种润滑剂和性爱工具，这引起了贝佐斯的注意。电子邮件营销团队收到带问号邮件后，马上明白事情的微妙，提心吊胆地拼凑出一份解释。Amaozn的直接营销工具是分散式的，品类经理可以对浏览但未购买特定种类产品的客户发起电子邮件营销。此类促销往往奏效；每年可为Amazon贡献数亿美元的收入。但是这次润滑剂电子邮件这件事却不一样，一名低阶经理的做法已经超出了得体的限度。不过营销团队永远也没机会发出这封解释邮件了。贝佐斯要求面见。

在Amazon西雅图总部，负责北美零售的资深副总裁Jeff Wilke，负责消费品的副总裁Doug Herrington以及负责全球营销的副总裁Steven Shure都在会议室中待着，直到贝佐斯火速溜进了会议室。贝佐斯的开场白一如以往：“大家好，”接着是：“那么，是Steve Shure发了那些有关润滑剂的电子邮件。”

贝佐斯生气的时候总是喜欢说，“稍等5分钟，”然后脾气就会像热带风暴一样去无踪。但这次不行。他还在那里站着。目光死死盯住Shure，后者的部门负责电子邮件营销的监管。“我要你停掉这个渠道，”他说：“那该死的邮件的我们一封都不用发也能做成千亿级的公司。”

随后就是激烈的争执。Amazon的对抗文化众所周知，而且正始于贝佐斯，后者相信，想法和观点的相互碰撞能迸发出真相。Wilke和同事辩称，超市和药房都看得到润滑剂，这玩意儿没那么令人尴尬。他们还指出Amazon通过此类电子邮件实现了可观的销售。但贝佐斯不关心这些；再多的收入也无法与失去客户的信任相比。“这间屋子里有谁需要站起来关掉电子邮件渠道？” 桌子啪啪作响。

他们最终还是妥协了。电子邮件营销退出了健康和个人护理等领域。该公司还决定开发集中式过滤工具来确保品类经理不再推销敏感产品，以免出现个人趣向高于礼节的情况。至于书籍和电子产品，以及其他Amaozn销售的东西，电子邮件营销仍得以保留。

Amazon员工每天都得面对此类消防演习。“为什么整个团队都得马上放下手中的一切来响应一次问号升级？”有一次，在西雅图拥有17000坐席的钥匙球馆（KeyArena）举行的公司半年会上，一名员工提出了这个问题。“客户无小事，” Wilke回答道：“他们的每一个人我们都要研究，因为他们能告诉我们一些自己流程的事情。这是由我们的客户替我们完成的一项审计。我们视之为宝贵的信息来源。”

贝佐斯简史： 1964：Jeffrey Preston Jorgensench在Albuquerque出生
    1968：被Miguel Bezos领养，改名Jeffrey Bezos，同年搬家到休斯顿
    1982：以致告别辞学生代表身份从迈阿密Palmetto高中毕业
    1986：普林斯顿大学毕业，获计算机及电子工程学位
    1990：加入华尔街计量对冲基金D.E.Shaw & Co
    1994：离开D.E.Shaw，在华盛顿州成立Cadabra（Amazon的前身）
    1995：贝佐斯与第一名员工Shel Kaphan发出Amazon.com网站beta版的链接
    1997：Amazon上市，获5400万美元融资，估值4.38亿美元
    1998-2000：Amazon债务融资22亿美元
    2000：当选《时代》杂志封面人物
    2000：成立旨在降低太空旅行成本的私人太空探索公司Blue Orgin
    2007：推出电子阅读器Kindle
    2013：以2.5亿美元收购《华盛顿邮报》

这是Amazon内部的矛盾现象之一：这家公司靠指标来做出几乎所有的重大决策，如推出或干掉什么功能，确定某个新流程是否能根除履行中心的低效。但在这些冰冷、生硬的数据的对立面，随便哪件客户的小事也能改变Amazon的路线。

大家往往很容易忘记的一点是，直到最近，提到Amazon人们首先还是把它视为网上书店。而现在，在公司临近成立20周年之际，它已经变成万货商店（Everything Store），一家年收入约750亿美元、市值达1400亿美元且发展几乎不受限制的公司。单就过去几个月，它就在印度推出了卖场，开了一家网站来销售高端艺术，发布了一款新的Kindle阅读器及三款平板电脑，并计划发布一款电视机顶盒，给10多个电视节目的试映剧提供资助。Amazon的卖场充当了无数较小销售商的门面，Amazon的Web Service操控着成千上万技术公司、大学及政府机构的计算机基础设施。

1995年Amazon网站最初的样子

49岁的贝佐斯对技术变革的威力无比信任。他不断拿出Amazon的利润投入到来对现有业务的改进及新业务的开发中，这些举动往往引发股东的惊愕。今年8月他又令世界惊奇，贝佐斯以个人名义收购了华盛顿邮报，称自己的乐观、创新及长远规划可以复兴这家报纸。每周他还抽出一天的时间，兼任自己的私人火箭飞船公司Blue Orgin的负责人，希望能降低太空旅行的成本。

Amazon的几大怪众所周知：办公桌用门板改成；会议从众人默读6页所谓的叙述文档开始。这家公司对工作要求之高是出了名的。但这家公司是如何运作的，而贝佐斯又是怎样一个人，这些都很难知道。

贝佐斯很少在会议上讲话，只在宣传最新的Kindle Fire之类的新产品时才接受采访。因此，他拒绝对此发表评论，称此刻回顾Amazon历史“为时尚早”，尽管他同意了许多对自己朋友、家人及资深Amazon高管的采访。早期资助Amazon的风投家John Doerr曾在该公司董事会呆过10年，他把Amazon对待公共关系竖起的柏林墙称作是“沟通的贝佐斯理论”。那真的不过是一种缜密的编辑形式而已。贝佐斯拿出一只红笔来批改新闻通稿、产品说明、演讲、股东信，删掉任何不能传达简单信息的东西：购买一切所需你都找不到比Amazon更便宜、更友好的地方了。

贝佐斯不在意的一件事是他的笑—那是一阵迸发出来的高声大笑，笑得前仰后合。他经常发出这样的笑声，甚至对于其他人来说显然一点都不好笑的时候也是如此。这会令人被吓一跳。“不要误会这种笑，”Amazon的前CIO Rick Dalzell说。他说贝佐斯往往会在别人无法达到他的高标准时发出这种笑声。“这既能消除戒备，但又是一种折磨。他在惩罚你。”

Amazon诞生于贝佐斯贝拉维尔家中

极端在技术CEO当中并不罕见。跟乔布斯对客户的清晰见解一样出名的是他对苹果下属的反复无常。他在电梯解雇员工，对表现不好的主管咆哮。盖茨过去经常在微软大发雷霆；他的继任者鲍尔默则有甩椅子的癖好。英特尔前CEO 安迪•格鲁夫是那么的严苛和吓人，以至于一次在表现检讨会上一名下属一度昏厥过去。

贝佐斯也是这样的人。比如在建立共识和促进文明方面，他的内驱力和胆魄胜过其他领袖偶像。尽管他在公开场合能展现魅力和非常好的幽默，可私底下他又会爆发成某些属下所谓的疯子。哪位员工要是达不到贝佐斯的严格要求就会激出一个疯子。如果员工没有合适的答案或想蒙混过关，又或者是把他人之功占为己有，表现出丝毫的办公室政治或不确定，或在最战斗激烈的时候表现软弱—贝佐斯的前额就会青筋暴起，他的过滤器也会消失。这些时候的他就会表现得夸张和冷酷，这些年来已经招致了一些毁灭性的非难。以下是Amazon的老员工收集和重播的贝佐斯精选集部分内容：

你是懒还是根本就没能力？

对不起，我今天是不是吃错药了？

难道我要下去拿上写有我是CEO的证书才能让你在这件事情上不跟我抬杠吗？

你想在跟你毫无关系的事情上抢功吗？

再让我听到这种想法我就去死。

我们需要运用一点人工智能来处理这个问题。

[审阅完供应链团队的年度计划后]

我想明年供应链没有什么有趣的事情干。

[读完会议开场白备忘录后]

显然这份东西是B团队写的。谁能把A团队的给我拿来？我不想在这份B团队文档上浪费时间。

[一位工程师做完简报后]

你为什么要浪费我的生命呢？

贝佐斯和比尔•盖茨家都在华盛顿湖，两人是邻居

有些Amazon员工提出一个理论，他们认为贝佐斯跟乔布斯、盖茨及Oracle的联合创始人拉里•埃里森一样，均缺乏同理心。因此，他把员工当作消耗品资源而不考虑其贡献。从而让他可以冷酷地分配资本和人力资源，并做出超级理性的商业决策，而要是换了别的高管，也许就会在决策中掺杂进感情和个人关系了。他们还承认，贝佐斯主要对改进公司绩效及客户服务着迷，把个人问题放在其次。“他不是以折磨人为乐，”为Amazon工作超过10年的主管Kim Rachmeler说：“他不是那样的人。Jeff只是不能容忍愚蠢，哪怕偶尔的愚蠢。”

尽管员工感到惊愕恼火，但贝佐斯的批评几乎总是切中要害。曾负责供应链的Amazon前副总裁Bruce Jones说过这么一件事，他曾率领一支5人团队去找出提高履行中心工人行动效率的办法。9个月后他们把成果向贝佐斯展示。“我们做了很好的文档，每个人都已经准备就绪，”Jones说。可贝佐斯读完材料后却说：“你们全都错了，”他站起来，开始在白板上画起来。

2012年Amazon员工数已达80000

“他没有控制理论和作业系统的背景知识，”Jones说：“只是在配送中心方面有一点点经验，从来都没有在一线呆过数周或数月的时间。”但贝佐斯在白板上摆出了他的观点，“他上面列的每一件事都是对的，”Jones说：“要是我们能证明他是错的还好受点，但我们不能。跟贝佐斯打交道往往就是这样。他对跟自己毫无关系的事情有着不可思议的理解能力，而且在沟通上一点都不留情面。”

Jones还举另外一个例子。2002年，Amazon修改了存货的计算方式，将原来的LIFO（后进先出）系统变成FIFO（先进先出）。这一变化使得Amazon能更好地区分自己的存货及玩具反斗城、塔吉特等合作伙伴放在履行中心的存货。Jones的供应链团队负责这项复杂的工作，他们漏洞百出的软件制造了好几天的困难日子，那几天Amazon的系统甚至无法确认任何收入。第三天，Jones正对割接进行更新时贝佐斯发飙了。“他说我‘他妈的根本就是个白痴’，还说不知道为什么自己会把我这样的白痴招进来，说‘我要你清理门户，’”Jones回忆道：“这太野蛮了。我差点就不想干了。我只是他的一个失败的资源。1小时之后他也许会变回原来的那个人，情况可能就不一样了。他可以表现得好像我之前没见过任何人一样。”

Amaozn的股价一路飙升

2000年代末，竞争情报开始跟踪一个名字古怪的竞争对手。Quidsi（拉丁语“如果”的意思）是一家总部位于泽西城的公司，在女性买家当中很受欢迎，不过它更为人所熟知的是自己的网站Diapers.com。同为语法学校朋友的Marc Lore和Vinit Bharara于2005年创办了这家初创企业，后者可让睡眠不足的照料者方便地安排重要补给的定期发货。到了2008年，该公司已拓展到向新生父母销售婴儿湿巾、配方奶粉、衣服、手推车及救生装备等商品。在2010年彭博商业周刊的封面故事中，Quidsi创始人承认自己非常仔细地研究了Amazon，并把贝佐斯当作偶像来崇拜。在私下的谈话中他们把贝佐斯尊称为“老师（sensei）”。

Quids创始人Bharara（左）及Lore

2009年，Amazon负责商业开发的副总裁Jeff Blackburn在一场推介午餐会上对Quidsi联合创始人进行了事先警告，称这家电子商务巨头已准备好对此类产品进行投资，认为这家初创企业应该认真考虑一下把公司出售给Amazon。根据与双方公司内幕人士的谈话，Lore和Bharara回应称自己希望让公司维持私有化，想要把它建设成独立公司。Blackburn告诉Quidsi创始人说如果他们重新考虑自己决定时得给他致电。

不久之后，Quidsi注意到Amazon将尿布等婴儿产品的价格降低了30%。为了试探究竟，Quidsi的主管变动了自己的价格，然后发现Amazon网站也会对价格进行相应的变动。跟踪Diapers.com 的是Amazon的定价机器人软件，它会仔细监控着其他公司的价格，然后做出相应调整。

刚开始时，尽管Amazon发动了价格攻势但Quidsi仍表现不错。它并没有被动地跟进降价，而是利用自己的品牌力量，通过口碑来获利。但一段时间之后，白热化的竞争终于对公司产生了负面影响。本来Quidsi只用几年时间就从零成长为年销售额达3亿美元的公司，但随着Amazon盯住了这个领域，其收入增长开始放缓。VC不再愿意为Quidsi提供额外资金，而后者想要IPO的时机又尚未成熟。Lore和Bharara不得不第一次开始考虑把公司出售。

此时，沃尔玛也在寻找在网上业务方面追赶Amazon的办法，正在重组自己的在线部门。掌管Walmart.com的是沃尔玛彼时的副主席Eduardo Castro-Wright，新官上任后的第一通电话之一就包括给Lore致电谈收购的事情。Lore说Quidsi希望收购价格接近Zappos案（被Amazon收购的购鞋网站）—超过5亿美元，另加与绩效目标挂钩的多年奖金。沃尔玛原则同意了这些要求并开始尽职调查。沃尔玛的CEO Mike Duke随后参观了Diapers.com位于泽西城的履行中心。本顿维尔（沃尔玛总部）的正式报价接近4.5亿美元，与Zappos的价格相去甚远。

贝佐斯和妻子MacKenzie（中间）在公司的化妆舞会上

Lore于是打起电话，打给了Amazon。2010年9月，他和Bharara奔赴西雅图商讨Amazon收购Quidsi的可能性。当那个清晨他俩与贝佐斯见面时，Amazon发布了一份新闻稿，宣布了一项名为Amazon Mom的新服务。对于新生父母来说，这是一桩划算的交易：可获得长达一年的免费Prime快递服务（2日送达，原价79美元/年）。作为Subscribe & Save服务的一部分，如果客户签约按月订购的话，购买尿布还能享受70%的折上折。而在新泽西那边，Quidsi的员工拼命想联系上他们的创始人已讨论对Amazon Mom进行公开回应。但两人显然无法联系上了：他们还在Amazon总部开着会呢。

Quidsi现在本该尝到甜头了。这边，Quidsi的主管考虑了运费、宝洁批发价等因素后，计算出Amazon单尿布这一块3个月就得损失1亿美元。

在Amazon内部，贝佐斯把这些举措归结为公司长远利益的一部分，因为这能够愉悦客户，打造出自己的消费品业务。他告诉业务开发副总裁Peter Krawiec说，收购Quidsi的金额不能超过某个数，但需确保在任何情况下Amazon都不能输给沃尔玛。

未完待续......
 

原文标题：贝佐斯的秘密：Amazon是如何成为万货商店的？