【百道编按】侯明亮执掌童趣八年之中，有很多出版经营和管理的故事很值得分享，有一些不按常理出牌 ，有一些“非常道”。当现金牛《喜羊羊》敞开麻袋收钱的时候，他的忧虑大过兴奋，他担心什么？在建设团队的过程中，手下一员员虎将，他凭借什么凝聚大伙儿的心？建立考核体系，任务之内与任务之外的判准，他把球重重地踢给了团队成员。

在管理上，侯明亮有自己的一套理念，他称之为“非常道”。

市场：反脃弱

侯明亮喜欢打一个比方，总经理要了解企业这台车是什么品种，性能如何，能开山路还是别的路，更重要的是知道这台车在什么时候要开到什么地方去。也就是说，总经理要给出企业往什么地方发展这种方向性的东西，实际上就是制定目标，进行战略设计。至于战略如何实施，就应该是团队的事。总经理和团队之间分工要明确，大家做好各自的事情，保证成功。“总经理应该是导演或教练，既不能亲自做演员去演戏，也不能亲自去做队员踢球。作为教练，对游戏规则要非常了解，对各个板块一定要熟悉，另外需要他做的一项重要工作是为各个业务板块搭建平台，提供资源。总经理要对这个过程给予极大的关注，事后无论成败都要做出客观准确的评估，这样你的团队才敢再一次冒险和拼搏。”

在《喜羊羊》获得很大成功的时候，侯明亮在公司年会上发表了一段讲话，他说《喜羊羊》成功了大家都很高兴，这等于敞开麻袋收钱，说不高兴有点矫情。但是同时大家也要看到利弊的另一面，《喜羊羊》成功的这三年，让他最不高兴的是团队所有的能力都在无形中弱化了，很多毛病和矛盾被掩盖了，这是最可怕的事情。他想到的是万一有一天没有了《喜羊羊》，团队的市场能力已经跟不上时代发展的步伐了怎么办？

《喜羊羊》是他进入童趣后确定下来的产品，第二年就在市场上非常行销，但从2010年开始进入平稳期。最高峰时期，《喜羊羊》销售收入占图书销售的50%，后来降到20%左右。童趣上上下下不免有一些焦虑。团队在写年终总结时跟侯明亮说：“《喜羊羊》热度衰减了，童趣今年在产品这一块没什么亮点。”侯明亮说：“我倒是认为这一年恰是最该高兴的一年。”在他看来，没有了《喜羊羊》，童趣整体销售还是在增长，也就是说《喜羊羊》亏掉的30%，其他的书不仅补了上来，还实现了增长。以前有知名的卡通动漫支撑，童趣的市场占有率一下就上去了，没有就一下就掉到低谷，排行榜上也找不到童趣了。而现在，无论有没有《喜羊羊》，童趣都稳坐市场占有率第二把交椅。

“这说明童趣的抗风险能力更强了，不靠畅销书，靠长销书也能生存，而且生存得很好，这才算真正回归到出版业的常态，才能让盘子越做越大，这就是一年来的最大亮点。”

领导：拼德行

侯明亮有一句话是德行有多大，事情就能做多大，心胸决定格局，眼界决定境界。用农民的话说，父母太强孩子就会很弱。同样，如果领导事事精明，手下的能力也凸显不出来。带领团队的话，德行要大于能力。这就是侯明亮“非常道”之二。无论是对外还是对内，侯明亮都坦然承认论能力自己不如手底下的强将们，但他的作用是作为黏结剂，把这些能人黏结到一起，为他所用，为平台所用。这里面发挥最大能量的不是一个人的能力，而是他的德行，要做到彼此互相尊重，公平对待。这是侯明亮多年职业经理人生涯中很大的一个感悟。

具体每年的商业规划，侯明亮都要从管理、产品、营销、渠道四个方面去做。

管理上，他实行温情化加制度化的管理模式。使用温情化管理调动人性的内在作用，激发人的最大潜力。比如之前谈到的游戏规则由游戏者制定，再如利益共享的合作模式。提到这一点，就要涉及童趣考核制度的建立。最初，侯明亮曾倡导考核，随后发现只是在一定的时间内管用。因此，他决定建立考核机制，让员工利益共享。这个问题也关系到部门之间的协作。在这之前，经常会有人来找他“告状”，说部门之间如何不配合，需要总经理发话。比如B2B业务，商业合作部希望编辑能够开发大量的游戏互动类图书，他们可以向外推广，与大型商家合作，这些大客户签单量很大。所以商业合作部希望相关产品越多越好，就给编辑提出要求。但对编辑来说，做十本书出来，很有可能一本都没竞选上，费了半天功夫做跟自己无关的事，谁都不愿意。

但有了考核机制，双方形成利益共同体以后就不一样了。编辑的书如果被商业合作部选中了，就会享受一定的效益，获得一定的奖励。这时，商业合作部如果说需要对这本书做一定的改造，编辑就没有理由推托。

去年，童趣就对编辑和销售部门进行了联合考核，把双方的责任权利放在一起，对总体的利润进行划分。刨去公司所得，剩下的就是给员工的奖励，两个部门根据事先约定比例进行划分，很好地形成了利益共同体。

团队：炼中层

童趣中层是实权派。侯明亮执掌童趣的八年中，部门经理的权利大到“人财物“皆管，形成了一个强大的中层。

以用人为例，童趣每年九月或十月各个部门要上报下一年度用人计划，比如期刊出版部获批要做一个新的期刊，计划第二年6月出版，这就至少需要在半年前开始招募主编、文字编辑、美编等职能人员。又如少儿文学出版中心下一年度的销售规模要攀登一个新的台阶，现有的编辑不够，需要增加人手。总经理认为根据这些需求上报的用人计划是合理的，给予批准之后，部门再去找人力资源部，并提供相应的岗位描述、用人条件、时间等等。人力资源据此通过各个招聘渠道发布信息，期间，包括总经理在内的内部人员都可以推荐人才，不过，推荐的人如果过不了人力资源这一关，那谁说都没用。这是侯明亮确立的原则，叫机制性咬合，权利互相监督，要保证童趣的血液是最有价值的。所以说，用人也好，辞退人也好，权力都在部门经理手中，流程在人力资源那儿办，总经理无权置喙。正因为权责明确，在近八年任期内，人员来来去去，从来没有人因此来找侯明亮“告御状”。而在员工发展方面，童趣有很多相关的文件和规定，给员工勾勒了很清晰的发展脉络。对于新员工也是，公司可以搭建什么样的平台，在什么情况下可以进级，都介绍得非常明确。

在制度化管理上，预算制是一大亮点。这是侯明亮在多方考量后于近两年引入到童趣的做法，是童趣历练部门经理的法宝。用他的话说，预算制实行之后，童趣的部门经理都可以胜任中小出版社社长之职，因为他知道了怎样管理团队，怎样收支，怎样进行成本和费用的核算。

在预算制下，部门费用的支出总经理的签字是没有用的，因为如果超过了预算，财务还是不会报销。一般的流程是部门经理签完财务签，财务签完再到总经理那儿签，但有时候情况着急，部门经理也可能直接找侯明亮签字。他签了之后，流程走到财务那里，就会收到财务的警告，提醒他这笔费用在预算外，除非特批，否则总经理签了字也不作数。这样的警告侯明亮是乐于听到的，“这是工作上的相互监督，是财务把好了关。也就是说，权力下沉，部门经理的权责最大化，但一定要在预算框架内，充分授权一定是要有模板和规矩的，否则就乱套了。”

考核：反常理

侯明亮到童趣之后在管理上做了两件大事，其一是薪酬体系，其二就是如前所述的考核体系。两大体系构建起来之后，一下就把员工的积极性调动起来了。

八年前，童趣除了销售和广告两个部门外其余部门都没有考核，侯明亮对于这一点非常诧异。到编辑当中去了解，大家都很排斥考核，认为自己一直都积极地干活儿，为什么一定要考核呢！这种想法一时很难扭转过来。侯明亮回忆当时的情形说：“我无奈之下换了一种说法去跟大家讲，解释说其实是公司想多给大家一些钱，但为什么给，给你多少，给他多少都得有个由头，只有根据业绩说话才站得住脚。”有了考核的制度，业绩完成自然就有奖金。而之前，童趣是在营收年好的时候，所有员工都能拿到一个或两个月的工资作为奖金。人人都有也就相当于人人都没有，员工也都没有干劲儿，甚至有在办公室打扑克的。根据这些情况，一套考核体系在侯明亮来的第二年就慢慢建立起来，起先在部分部门做试点，随后逐渐推广到全公司。

考核的推行当然不可能一帆风顺。在实行考核第三年的时候，根据前两年的经验，大家都知道任务之外肯定是给奖金的，因此各自都想办法把任务尽可能说得更困难，本来部门三五个人能完成一千万，就说成是七百万，因为完成任务本身就有奖金，加上超出来的三百万，能拿到的奖金就更高。下面既然有这种对策，侯明亮就出了新的政策。他对大家直言，对于每年自身能出多少书，能产生多大的市场效益，部门负责人心里都应该有数，如果连这些都判断不了，你在这个岗位上就算是很不称职的。因此，这一年的考核要贯彻一个新思想，任务之内加大考核力度，任务之外降低给付奖金的比例，比如说，任务之内给2，任务之外就给1。面对下面人的疑惑与不解，侯明亮指出童趣要提高计划性和产品效率，不需要超额完成太多任务，要考验部门负责人的判断力，到底认为自己能做一千万还是一千五百万。任务之内要判断得准就多拿，任务之外判断得不准，超额部分就拿一半。这不合常理的一招让大家都懵了，意识到侯明亮没有开玩笑后，几个人一合计报的数都很高。

真正签考核书以后，侯明亮针对大家在考核中的表现做了个小结，他对大家伙说：既然做的是快乐出版，游戏规则都是大家定的，每各人都是多年的职业经理人，没什么事是要藏着掖着的，真有困难就把问题摆出来，坦坦荡荡，齐头并进，这才是童趣的企业文化。随即，他又宣布各部门任务之内完成90%以上就算达标，这又是一个让人出乎意料的决定。大家都松了口气，其乐融融把任务都完成了。对侯明亮来说，每年的考核都是跟员工的博弈，当然这种博弈充满着善意。

侯明亮的管理还有一个很突出的特色是充分授权，管理下沉。第一年提出建立绩效考核体系，设立部门分账户，各方面费用独立核算；第二年强化岗位责任制，提升各级人员的管理水平；第三年提出打造一支以中层管理人员为骨干的经营团队，这都是根据童趣的具体情况提出来的。在童趣，管理层只有两个人，靠一两个人的力量包揽整个企业的管理事务是不现实的，而且企业要真想长治久安，一定要建立强大的中层管理团队；第四年是做了精细化管理，也就是谁的孩子谁抱走，谁的事情谁负责；其后是加大各业务板块的自主权，像人权、财权、业务决策权以及预算模块，一步一步下放。

童趣薪酬体系的建立可以说是花小钱办了大事。这一项如果外包给专业公司设计，像童趣百十号人的规模，价格就应该在20万。而实际是侯明亮和人力资源部经理两人花了不到五千块钱听了三天课以后解决了这一问题。他给人力资源经理的建议是，一两个人捣鼓出来的薪酬体系是没法让每个人都信服的。为避免众人因此而有异议，人力资源要做出各种模板，之后组建薪酬体系设立委员会，成员是所有的部门经理。开会合议之前，部门经理要研读公司各个岗位的职责，再坐在一起给这些岗位评级打分。这项工作足足做了一个多月，开了五六次会，最后设立了近20个等，排列下来像20个台阶，每个台阶上长一棵树，这个树再分成级。在每一等上，员工需要爬五次或者七次才可以到达树尖，就是这样一个薪酬体系。