企业教头：如何在组织中开发顶级人才

本书的作者既是知名的学者，也是辅导和培训领域的资深专家。他们曾经运用书中这些“非常容易使用”的方法，培训了数以千计的经理人、执行官和MBA学员，并受到了广泛的好评。现时的商界，已经不是产品决定一切的时代。能够拥有优秀的员工，特别是拥有那些能够不断学习，并日新日高的员工，对企业未来的发展具有决定性的意义。因此，对企业领导人来说，人们最核心的任务已经转变为帮助员工学习，以及使其在现时基础上不断提高和发展自己。

詹姆斯·亨特博士是百森商学院的管理学副教授，主讲管理学、人力资源管理策略和领导学，同时也是该学院行政教育专业“领导才能与影响项目”的成员。在此之前，他在克拉克大学研究生院任教。亨特博士还是百森商学院“领导才能与团队合作项目”的负责人之一。为了加强学生在领导和团队合作方面的能力，百森商学院为学生提供了开发式辅导培训，每天大约有500名在校学生和MBA学员接受了辅导技巧和事业发展方面的培训。最近，亨特博士的一篇关于辅导的论文被世界最大的商学院教授联合会——管理学会评为“最佳管理学进展论文”。

前言
致谢
第1章 辅导式经理入门
辅导可以为渴望学习的员工提供帮助
为什么没有更多的经理开展辅导活动
开发式辅导
辅导与学习
辅导经理与情商(EQ)
辅导不同于指导
辅导：每个人都在学习
现在开始，把自己转变成为一名辅导经理
辅导的途径：确定努力的结果
自我评价1．1：你印象中的辅导模式
第2章 开发式辅导
一个开发式辅导案例
一个简单的开发式辅导模式
友好的辅导氛围
经理的辅导思维模式
愿意接受辅导的员工
放下手中的工作，开始辅导对话：创造辅导机会
第3章 辅导经理和“辅导思维模式”
第4章 愿意接受辅导的学习者
第5章 创造良好的辅导氛围
第6章 放下手中的工作，开始辅导对话
第7章 关注重点
第8章 对重点因素实施有效的观察
第9章 提供经过权衡的、有益的反馈
第10章 一起解决变革的方向
第11章 确定目标，实现变革
第12章 辅导与职业发展
第13章 开发式辅导与工作绩效问题
第14章 用辅导增强正式教育的效果
结语：最后的话——辅导与组织
作者简介
参考文献

书摘1
天 性
唐布劳斯基如何成为一位如此优秀的辅导者还是一个谜。我们猜想，或许他具有某些我们称之为辅导经理的“天性”的特质吧!他不大可能接受过某种专业化的辅导培训，德鲁克和他的报社同事很幸运，遇到了唐布劳斯基这样优秀的辅导者。正如我们所讲的，辅导是领导艺术中被运用得最少的技能。最新一项调查表明，辅导和开发他人潜质在67项领导能力测评(Lombarbo & E-ichenger，2001)中排到第66位。为什么结果会如此糟糕?因为在过去，缺乏一种在组织或社会层次上的，对在工作环境中开展辅导的支持和鼓励，因此，辅导活动往往只能依赖于那些具备这种天性的人来完成。目前，尽管把辅导当作一项技能来学习的人的数量在不断增加，但总的情况基本还是老样子。这种天性往往出现在乐于助人的人身上，他们善于辅导，却很少或几乎没有受过专门训练。
朱迪·齐格(Judy Giger)是马萨诸塞州Genuity公司的市场部经理，在她的印象中，有许多人来找她谈心。当她的工作一步步迁升时，人们总是喜欢找她并向她求教，但很长时间以来她一直找不到原因。她的同事们说她是一个很好的倾诉对象，然而她却不知道何时学会了倾听。她喜欢同大家在一起，她外表温柔和蔼，平易近人，善于保守秘密。有趣的是，在她一生中有不止一个人来到她的面前对她说： “你是我的良师。”就像艾里克。唐布劳斯基那样，这很令她惊讶。她不必特意去辅导，天生的指导风格已经帮助她完成了一切。
前一年，朱迪所在的市场营销部新来了一些员工，有的是新入行的，有的是刚刚调入她的部门的。老板要求她为他们提供必要的帮助，以启发这些人的潜质。如果有人有陈述上的困难，或者不了解公司的规定，或是在考虑调换工作，她的职责就是像以往那样：倾听，而不作评判，只问一些有帮助性的问题，并尽其所能地观察她的“客户”(实际上是她的同事)工作时的情况，然后做出反馈，在必要时则提出建议。引导她工作的重要理念是帮助他人，发现他们想做什么，能够把什么事情做好。在此基础上，她帮助他们在多种实现个人目标的动机和技能之间寻求平衡，而不论这种目标是针对本部门内部的还是外部的。如果她帮助了一个人错行的人重新寻找到一个合适的工作，她认为这对各方都是一种胜利。她并不认为自己是在试图改变他人。
朱迪非常喜欢她工作中这部分内容，然而从来没有认真地考虑过就此调入人力资源部，或其他很容易令人联想到能够帮助他人的部门。她喜欢商业，喜欢营销。这是一个天才辅导者的最佳例证。
尽管朱迪的故事听起来非常简单，其实她也经过了许多努力。很多有天赋的人发现自己很难将天资施展出来。因为经理可能不大喜欢那些在企业里有许多朋友的人，或者老板因害怕失去威势或泄露机密，而对他们暗中作梗，当然，也可能是管理层根本不相信辅导真的能够奏效，反而认为它充其量不过是浪费时间。但朱迪的老板却给予她两方面的支持：第一，她承认朱迪的辅导活动的重要性。朱迪不必担心她在辅导上花了时间一一从商业眼光看这就是浪费时间；第二，朱迪的老板事实上为朱迪施展她的天分提供了一个半正式的机会。
第二个方面尤为重要，一个对帮助他人有着强烈的兴趣，同时还希望从事商业工作的人必须同时找到能够让他展示才华的老板和角色。但是，除非天赋事先展露出来，他们往往不知道辅导也是一种有益的商业活动。他们只担心与他人分享这一兴趣是否会显得过于“感性”。有此天分的人一旦确定他们对辅导感兴趣，就必须有目的地寻找施展才能的机会，并使之成为工作计划的一部分。
学习辅导艺术的经理
有辅导天赋的人总是很少的，因此，对那些正在进行辅导活动的经理而言，他们就需要有意识地去学习那些辅导所必需的技能。我们希望，随着企业领导者和人力资源专家们逐渐认识到，辅导能力将体现出一个优秀经理的基本素质，运用这一技能的经理人数也会大大增加。这里我们强调一下，可能这些人并非没有我们所说的天分，只不过它们没有完全被激发出来。随着时间的推移，天分的表达也就变得越来越淡化了。
我们的研究结果表明，经理学习辅导需要经过两个步骤：首先他们要明确自己应当学会辅导艺术，然后要形成一种内在的辅导模式来引导他们的行为。这种辅导模式可能是通过专门训练学得的，也可能是在工作中自己领悟的，不管怎样，经理最终要依赖它来辅导员工的发展学习。
必须强调的是第一个步骤，因为那些未来的辅导经理可能还不了解，辅导也是一项合理的商业行为。每个人对辅导活动的价值都有不尽相同的认识。有些经理意识到他们别无选择，例如艾里克·唐布劳斯基。他们不得不聘用一些才智有待开发的员工，他们不可能包办一切。在帮助员工熟悉工作的过程中，他们意识到，成为一名辅导者是他们惟一的希望。有的人或许听说过辅导艺术，直觉告诉他们这是一个好主意或者它与他们的价值观相吻合，然后就开始了学习过程。还有些人则根据自己痛苦的经历认定应当更多地了解辅导活动。
斯坦(Stan)是美国一家大型咨询公司的信息技术部门主管。如果他愿意，他会成为公司的首席技术官(CTO)。在领导他的员工时，辅导艺术起了举足轻重的作用。他非常看重员工的个人发展，却没有意识到他正在进行辅导活动，也没有想到辅导活动在他的领导风格中的地位，更不知道有那么一种技巧或模式可以指导他帮助别人发展。他所看重的只是如何帮助他的员工克服前所未有的困难。
在此之前。他换过几次工作。有一次，他的老板突然发难，指责他的领导方式有明显的缺陷。她指责的依据来自于另一个部门管理层的看法，并特别指出他在人际关系方面处理不当(她的指责都是泛泛而言)。斯坦对这些指责一头雾水。老板似乎只想让他明白，她认为他的领导才能一无是处。
由于不了解具体细节，也不很明确“谁说了什么”，他感到绝望无助。他的整体感觉就是他的经理根本不支持他，即使她有一定的道理。他到自己的部门去寻求意见，结果发现大多数人对他的成绩是肯定的。此后他决定自己解开疑团，于是参加了一个领导者培训项目。事实证明，尽管他遗漏了一些好的做法，但作为一个年轻的经理他还是干得不错。
……

装　　帧：平装

页　　数：325 页

版　　次：2004年5月第1版

开　　本：16开