攻略：商业模式创新路线图

创业者正在改变游戏规则，成熟公司如何面对新规则的挑战？如何开始你的颠覆性创新，如何推动可持续创新……

本书为成熟的企业提供了实践的解决方案——不仅能够帮助成熟企业发现新的商业模式并且能够与现行模式并行不悖地培育新模式。对于成熟企业来说，挑战不在于如何发现新模式，而在于令两种模式共存。

这本书不适合束之高阁，而应当摆在有进取心的经理人的案头，以便随时翻闵。

康斯坦丁诺斯·C·马凯斯，策略与国际管理教授，在伦敦商学院主持罗伯特-鲍伯曼策略性领导讲座。他同时还担任伦敦商学院战略与国际管理系主席。他的作品还包括：《为所当为：研拟突破性策略指南》、《明日经济体系之策略性思维》、《跨国公司的未来》和《敏捷的跟随者》。

序言

第一章　商业模式创新
一、什么是商业模式
二、什么是创新
三、商业模式创新的特点
四、谁能成为商业模式创新者

第二章　发现新的商业模式
一、重新划定势力范围：我要做什么业务
二、重新定义谁是真正的客户群体
三、重新定义你为客户提供的服务
四、重新定义行业中的竞争方式
五、光提出问题是不够的：创造一种正面危机
六、正面危机的创造

第三章　仅有创造力是不够的：从发现到实施创新的商业模式
一、发现新的客户
二、提出新的价值解决方案
三、建立新的价值链
四、通过迅速扩大规模来保护商业模式
五、对技术的共同行为

第四章　利用双重业务模式去竞争：单一的模式是必要的吗
一、出现冲突，该做什么
二、独立业务是解决问题的万能钥匙吗
三、双重管理模式的四种策略
四、没有单一最好的途径

第五章　单一模式是不够的：如何获得双赢
一、双刃剑效果
二、双刃剑架构

第六章　应对商业模式创新
一、应对方式
二、合适的时间做合适的事

第七章　公司什么时候发现新的商业模式
一、走出失败的商业模式
二、市场的闯入者
三、逐步扩大新市场
四、谁逐步扩大新市场

第八章　关于公司革新的思考
一、冲突的技巧和看法
二、如何进行商业模式革新

附录A　几个不成熟公司的商业模式创新案例
附录B　如何提高公司的创新力
附录C　如何估量两种市场模式的关联性

(一)在线经纪业

1996年，在线交易在美国零售经纪业发展成一种新的交易模式。如电子商业、嘉信理财、美国交易系统和富达公司等是首发提供低成本在线交易服务的公司，并由此创造了一种新的客户群体和新的行业竞争模式。从那时起，美国的在线交易经历了引人注目的发展。摩根士丹利公司、添惠公司的一项研究估测，在线账户量从1998年的5700万(占整个核心零售店的9％)上升到2003年的大约4.4亿(占核心零售店的50％)。其他的研究也曾估测网上贸易业务量，目前网上贸易业务量已达到数十亿美元，在产业中超过所有零售业的50％。
与传统经纪业相比，在线贸易模式代表一种根本不同的竞争策略。在线交易者依赖客观交易来执行贸易，而全面服务的经纪业务依赖于具有广泛网络的经纪人和分支机构，并通过这种方式来与客户建立联系；在线交易者将价值定位在低价格和执行力方面，而传统经纪业把他们的费用花在研究和给客户提供服务的基础上。
即使对网上交易来说每笔交易的收益低廉，但提高利用率(一且投资者在线，他们就会频繁交易)和低运作成本一样可以使在线交易获得潜在的高额利润。在线交易较低的运作成本基础反映在低廉的费用上(手续费)，而他们提供的服务却远比收取的手续费多得多。逐渐地，在线经纪人从第三方渠道获取了多种类型的投资信息，使个人投资者作出客观决定，并自主做出投资决策。在线经纪的服务包括实时信息、个性化市场信息、财务数据、新闻、公司研究、市场分析和其他投资信息服务的获取。而且，跟踪投资组合的在线工具能帮助投资者自主管理账户，而不需向经纪人咨询。因此，在线经纪人通过向客户提供专业的信息和研究服务，已经从根本上重新定义了零售经纪行业现有的游戏规则。
在线交易模式不仅从根本上与传统模式不同，而且它还向试图采用这种模式的成熟公司提出了棘手的问题。全面服务经纪公司可能面临的一个潜在平衡问题是从全面服务的客户基础中调配部分人员，通过提供在线服务，公司冒险将一些稍有主见的私有投资者从高利润、顾问型活动，向低利润、仅提供执行服务的活动转化。投资者们可以将这种交易行为看作是一种商品形式，并且选择在线直接交易，而不需要通过经纪者获取咨询服务和支付经纪费用。
此外，如果现有的经纪业选择融合新的在线交易模式，它将面临如何应对现有的经纪者和网络分支的挑战。它应当把传统交易中的大部分资源转移到在线交易中，从而逐渐削弱现有渠道模式的价值吗？公司绝不会轻易做出这样的决策，建立在线运营模式的适当之举不仅要在可选择的分配渠道资源上产生竞争，而且会逐渐削弱全面服务型公司的核心优势，即由经纪人向客户提供合理化建议。这种策略很容易削弱公司经纪人的地位。
因此，通过采用一个全面性的不同的商业模式，在线经纪人正向传统全面服务型的商业模式地位发起挑战，并对行业中长期存在的成熟公司的霸主位置构成威胁。在线经纪所采用的非正统性的策略令对手很难找到个合适的应对方式，同时行业中两种不同竞争方式间潜在的交易平衡问题极大地增加了难度，因而对成熟公司来说，是否采纳这种在线交易模式是进退两难的选择。
(二)面对共同问题
在线经济交易例子中出现的某些问题，对所有商业模式创新来说是共同的、普遍的。
首先，新的商业模式通过强调产品和服务特点侵入现有市场，这种服务特点不同于成熟公司的传统商业模式。例如，传统经纪人向客户提供研究和咨询服务，而在线经纪人则向顾客兜售不同的价值定位，如价格和执行力。与之类似，传统航空公司是立足于往来频率、目的地区问范围和机上服务品质来推销产品，而低成本点对点运营者则强调价格。同样，传统型大学注重职业素养培养和规划，在线教育学校，如英国的开放型大学和美国的菲尼克斯大学，以灵活性和价格策略来提供教育产品。在表1-3中，通过将诸多行业中的成熟公司与创新者所强调的表现属性进行对比，我们能够很清楚地看到这一点。
这是一个增值要点。既然创新者注重的是产品或服务的不同竞争点，那么他们的产品或服务必然更加吸引客户，至少初衷是这样的，尤其是与传统商业模式提供的产品或服务特点相比。最终，在创新者周围形成了由不同客户群体组成的新的市场领域，其成功的关键性因素是与成熟发展公司的市场领域截然不同。
以上是在他的著作里就颠覆性革新提出的观点。基于这一理论，克里斯滕森建议行业中的现有市场参与者应趋向于注重主流客户重视的产品或服务的属性。现有市场参与者通过大规模投资来提高产品或服务的绩效属性，从而保留现有的客户群体，与之相对比，行业新进入者却是通过强调不同产品或服务的属性取胜。新进入者给市场领域带来了革新性的价值定位，提供了与以往主流客户所重视的不同的代表属性，至少在一开始，他们几乎总是采取几个与客户关注度不同的属性。结果，既然他们不能满足客户目前的需求，那么主流客户群体就不愿意接受这种颠覆性的创新模式。
这就意味着只有当另一类客户群体——不同于主流的客户群体——发现这种创新模式具备足够的优点时，创新才可能成功，事实也确实如此。即使这种创新通常在已成规模公司所强调的方面，尤其在主流产品和服务上表现不佳，但它仍然有其他比已成规模公司更有优势的特点和属性，其中包括一部分(通常是新的)客户所重视的特性。这个新的客户部分变成了一个平台，通过这个平台，创新者最终得到发展并侵入主流客户群体。
所有商业模式创新展现的另一个特色是它所开创的新业务与主要业务联系很少，通常(但不是总是)他们从低成本交易做起。结果是，他们很难从已成规模的竞争者里获得支持或者长期的赞助。因为与主流业务联系较少，创新模式确实很难吸引有实力的成熟公司。即使成熟公司里的管理者想要在开拓新的市场领域方面采取些新措施，他们也会发现依据经济状况来确认目前在市场里进行投资是非常困难的。只要现有公司能保持住现有业务的主流客户群体，他们就不愿意在革新中投入重要资源。难怪，我们几乎很难发现源于成熟的大型公司的创新模式，而通常都是由创业者或者是新的市场参与者引入的创新商业模式。
然而，创新模式逐渐变成可实施的交易模式并不需要很长时间。这是所有商业模式创新的第三种特色。这种发展模式在行业中通常很相似，并逐渐变成一种固定的模式。P7-10

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