高管路径(轮岗培养领导人才)

当今组织最大的危机，就是领导力出了问题。首席执行官失败的速度比以往快，跌得比以往重，使组织陷入混乱状态。高素质领导人才不足，已是普遍的事实。查兰在这本书中指出，传统的领导人才培养模式已经失效，在一个部门循序渐进晋升至高级管理人员，不能培养他担任首席执行官的领导才能，无法带领组织应对瞬息万变的商业挑战。基于长期对通用电气、高露洁、诺华集团和德事隆等世界500强企业的观察，查兰提炼出一个解决领导力危机的方法：轮岗培养模式。
这种模式为有领导潜质的人才提供量身定制的培养方案，使领导人才培养制度化、流程化，通过岗位轮换、领导反馈、自我修正和重复实践来提升其领导力，帮助有领导潜质的人才“从干中学”和快速成长。
★并非人人都能成为领导者。企业必须建立准确识别、选拔领导人才的标准，这是培养领导人才的关键一步。
★领导力是通过岗位锻炼和自我修正发展出来的。具有领导潜质的人才必须善于从每一个新职务中发展自己的核心能力、获得新的能力，若能得到直接上级领导及时、正确的回馈，他们的成长就会加速。
★首席执行官职务要求他务必善于学习，在岗位轮换中获得领导能力的大跨越。由于首席执行官职务是一位领导者的最后一项考验，必须在反复处理复杂问题的“持续强化练习”中，学会如何应对复杂性和不确定性。
★成为高管人员大约需要20～30年，平均在5个不同岗位上工作过。
★领导力是判断一家公司未来的头号指标。领导力不同于财务指标，财务指标只能反映企业历史业绩，强大的领导力才能决定企业的未来。
如果您是企业家，《高管路径(轮岗培养领导人才)》将为您提供自我完善和培养高管团队的新方法；如果您是有领导潜质的人才，《高管路径(轮岗培养领导人才)》将为您指引一条成功迈向高管的捷径；如果您是人力资源负责人，《高管路径(轮岗培养领导人才)》为您提供有效的领导人才培养的解决方案。

总序
前言
第1章 培养高层领导人才需要新方法
领导人才培养问题突出
如何培养领导人才：一个成功案例的启示
培养领导人才不能听天由命
领导人才培养模式需要彻底改变
第2章 高层领导的轮岗培养新模式
尽早发掘“千里马”
轮岗培养模式加速领导人才成长
上级领导担任导师
实施轮岗模式的挑战
选择首席执行官接班人
轮岗培养模式为何有效：同心圆学习模式与持续强化练习
第3章 如何选拔高层领导
关注两项重要的领导潜质
打造公司独特的“DNA”：领导人才基因
培养领导人才不能凭运气
第4章 如何培养高层领导
要敢于破格提拔
量身定制成长路径
清除成长中的障碍
宽容失败
第5章 上级领导的关键作用
作为导师的上级领导：辅导关键点
精心反馈促成长
持续跟踪，反复评估
客观评估的方法：集体讨论
精简评估结果：一页人才评估表
绘制领导人才成长路径图
第6章 领导人才培养体系建设
“轮岗培养模式”流程与方法：高露洁案例
领导人才库建设要点
第7章 如何选拔首席执行官
选拔首席执行官的三项基本原则
选拔首席执行官的流程：美国蓝十字蓝盾医保联合会案例
确定首席执行官任职资格
及早识别出候选人
把握契合度：谁最合适
帮助新任首席执行官获得成功
落选者的归宿
第8章 领导人才培养最佳实践：德事隆集团
把领导力发展和接班人培养视为优先重点
让领导力发展和接班人培养无缝衔接
排除领导力发展的障碍
未来的工作
结语 有领导潜质的人才该如何把握机遇
附录 轮岗培养模式的重要基石：个人层面与公司层面
译者后记

这种集体讨论的好处在于，各位领导的多角度核查，可以避免由于上级领导与下属的密切关系带来的偏见。我曾经亲眼目睹，有的上级领导为其下属辩护，经过这种讨论才发现他们其实都无法证实自己的判断。在讨论中呈现出的事实比上级领导的观点更具有说服力。我也发现，当几位深思熟虑的领导同时看出某个人的某项特质时，这项特质几乎就是百分之百的事实。不过，我仍然强调一点：所有的观察都必须实事求是。
集体讨论是一种很有效的方法，通过讨论可以了解一个人的各个方面，而不只是一个静态的印象。在讨论中，你们不仅关注领导人才的业绩指标，而且关注他以什么方式完成这些业绩。特别是在讨论他的业绩原因时，他的许多重要领导特质将很快呈现出来。我曾经历过这样一件事情，参与讨论的人知道某位领导人才在开发一个新的市场时做出了及时而有效的决策。讨论发现，他其实是借助外力，在部门之外的一群人帮助下，做出了这个决策，这是一项很值得注意的能力，这项发现使得大家认为他善于借力的优势或许可以运用到公司的其他领域。
集体讨论也能够及时发现一位领导人才的缺点。例如，上级领导也许认为他的这位下属很有进取心，思路开阔，善于辅导下属，但也可能有时莽撞而不计后果。如果这位上级领导能够举出一个例子，参与交流的其他人也可以举出他莽撞的例子，那么就可以相当程度地肯定，此人确实具有这种倾向，在他的下一个职务中，莽撞可能会成为他的致命缺陷。自由坦诚的讨论总是能够很自然地呈现出这一类缺点。此外，当个性特质和领导能力结合起来时，表现在他的语气和肢体语言方面，将强化他们的表现，而集体讨论恰恰能够发现这些细腻微妙之处。
集体讨论有助于形成共识，对此，我将进一步详细阐述。大多数胜任力模型都包含一项“战略性思考”。如果不联系来龙去脉的背景，这个词毫无意义。一个人对这个词的理解可以完全不同于他人，但是，如果四五位领导者聚集在一起讨论某位领导人才，在谈到此人的战略性思考能力时，所有参与者都应该明白这个词指的是什么。例如，某位上级领导说这位领导人才有出色的战略思考能力，指的是他为销售团队设计了一个新的激励方案，其他领导人立刻就能判断这其实不是战略性思考，于是，他们不仅会调整他们对这位领导人才的看法，也会改变对这位上级领导的看法。反之，如果有人提到这位领导人才设计了一种细分市场的新方法，使得公司能够借此调整销售思路，集中最佳销售团队于关键的目标市场，从而提升销售业绩，大家立刻明白，这位领导人才的确表现出了很强的战略思考能力。
理想的集体讨论至少应该有4位对这位领导人才了解的人参加，包括他的上级领导、这位上级领导的几名同事，其中最好还有更高层级的领导人。这样的集体讨论由人力资源部门主持，营造一个良好的沟通氛围，通过仔细讨论和分析，引导讨论通过提问和举例来打开与会者的思路。会议开始，主持人应该说明会议的背景、目的和原则。首先，每位参与者都应该谈谈此人的优点。
集体讨论的重点是促使与会者深入分析，尽可能多地找出这位领导人才的优点。一开始，与会者多半倾向于讨论此人的缺点，这其实是浪费时间，讨论的重点是发现优点而不是缺点。讨论的目的不是分析此人应该具备哪些领导素质，而是找出此人已经具备的领导素质，以及他在什么职务上能有出色的表现。事实上，没有任何人是完美的，一位领导者创造优异业绩的前提是他的优势正好与这个职务需求相匹配，或者公司为他设计了一个量身定制的工作岗位。
在集体讨论中，如果暴露出此人的某些缺点，切记要实事求是，应该在特定职务的背景下考虑，不然就会因为这个缺点把他从培养对象中剔出。我们都知道有些领导者在某些职务上不称职，但在其他职务上却表现得非常优秀。思科公司的首席执行官钱伯斯曾经在王安电脑公司工作，但并不得志，也未能成为首席执行官。当他加入规模较小的思科公司后，却开始了长青的职业生涯，带领公司实现收入从1.49亿美元增长到300亿美元。记住：时势造英雄。
评价的关键是要具体、明确，当有人提出某位领导人才具有领导气质时，你必须进一步追究这句话的具体含义。同一句话的含义可能因人而不同，在某种情况下，这可能是发言者希望引起他人注意，而另外一个人则可能是推崇他的表达才能。
基于汇总的20项观察项目清单，与会者应该举例说明该领导人才如何在其行动、决策或行为中展现出了某项才能，询问他人是否持有异议。接下来，基于与会者的共识，整理出一份此人的领导特质清单，同时列出另一份不是十分具体的行为和特质清单，与会者可以进一步留意它们的证据。最后，对于大家将继续讨论的才能、特质或行为，应该归纳为一页简要的摘要，作为评估此人是否适合担任特定职务的依据。
精简评估结果：一页人才评估表
富有成效的集体讨论应该勾勒出一个人的领导力本质，突出他的天赋和优势，反映出未知的部分，但并不苛责他的缺点。大家集思广益的讨论结果应该以书面的形式记录下来，以免有所遗漏。如果大家认识一致，则可集中于此人的一些关键特质和能力，并在_页评估表内描述出来。
一家多元化经营的公司建立了一页评估表评估机制，跟踪分析有潜力在七八年后成为首席执行官的候选人。凯伦是其中的一位，她在斯坦福大学获得MBA学位，曾在两家公司工作，在早期的职业生涯中，她处理过反对公司部分业务移向海外的示威活动。后来，她移居国外，担任了某大公司的一个子公司的负责人。在这个岗位上，她需要与董事会打交道。由于该子公司是公众上市公司，年纪轻轻的她就已经获得与华尔街打交道的难得历练。P92-94

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