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标 签：一般管理学 人力资源/行政管理 管理
本书旨在问答什么是人才管理、组织如何通过人才管理持续保持竞争优势。本书内容共分六个部分。前三个部分内容分别阐述人才管理的框架、实施人才管理的具体方法和组织着眼于员工当前和未来为企业做的贡献可采用的福利分配方法。第四部分内容讨论人才管理和文化、成功组织之间的关系。第五部分涉及组织战略与人才管理、人才分析、招聘、员工安置和人才信息系统建设等内容。第六部分倡导企业结合自身特点在人才管理领域大胆创新。
北森人才管理研究院成立于2004年，是国内成立时间最早，迄今为止规模最大，唯一专注人才管理技术的研究机构，我们以深刻的中国市场洞察为基石，积极致力于真正适合本土的人才管理技术的研发。
北森人才管理研究院拥有一支富于活力和专业素质很高的研究团队，在这里汇聚来自剑桥大学、北京大学、北京师范大学、中科院心理所等高等学府的近百名硕博士。我们的研究领域囊括人才测评、招聘管理、继任计划、领导力开发等人才管理技术和SaaS、云计算等互联网前沿应用技术和解决方案，已经累计开发出具有知识产权的人才管理产品30余种。这些横跨人才管理、心理学、互联网技术的研究，促进了来自不同学科的先进理念和技术融会贯通，让人才管理走下神坛，真正为企业所用。我们的使命是整合和发展新的人才技术，帮助客户发掘关键人才，成就智慧的企业。
第一部分 让人才管理成就卓越组织
第一章 卓越组织的基石：人才管理模型
人才纲领
人才战略
人才管理系统
测评工具
360度评估
诊断工具
监控过程
第二章 提炼胜任力
忽视胜任力会对你公司造成怎样的损害
胜任力模型的使用
警惕：胜任力也可能对你的公司产生消极影响
通用模型
构建关键角色的胜任力模型
构建基于职类的胜任力模型
行为标杆
利用胜任力模型支撑人力资源系统和流程
第三章 胜任力模型构建
案例研究
第四章 构造面向未来的劳动力：塑造新的胜任力
组织转型对于人才和素质模型的影响
成为领导者或者高级专业人才
领导者常犯的错误
第五章 绩效考核助力组织成功
行为与结果
行为维度
职类素质
结果维度
工作中的“大石块”
绩效测量是否有效
项目和目标
容易被忽视的部分
如何构建理想的绩效管理体系
那么绩效考核为什么还会失败
无限放大的自我错觉
第六章 全员绩效测量
常见测量错误一：过多的团队测量指标
常见测量错误二：迷信过程和行为能带来高绩效
常见测量错误三：评估频次过低
常见测量错误四：失控的衡量指标
常见测量错误五：衡量指标的权重带来的问题
最佳实践一：选择适当数量的衡量指标
最佳实践二：从绩优员工身上提炼更有价值的过程指标
最佳实践三：采用IT系统经常为员工提供反馈
最佳实践四：设定可靠的目标，引入对比数据
最佳实践五：各层级衡量指标的对齐
第七章 开展绩效评估以提升人才质量
更有效的谈话提升绩效评估效果
采用更好的绩效流程
有效绩效管理
领导层的支持
让EPM真正有效
有效使用绩效评估和EPM
第八章 中高层管理人才的评估
中高层管理人才范畴
中高层管理人才绩效评估指南中的标准词汇
发展有效的中高层管理人才评估标准
中高层管理人才绩效测量
中高层管理人才绩效评估流程
中高层管理人才的绩效反馈
绩效评估产出
第九章 选择正确的绩效考核方式
选择考核体系
设计绩效考核项目
选择评估者
评估方法
特质导向的绩效考核过程
行为导向的绩效考核过程
技能导向的绩效考核过程
结果导向的绩效考核过程
结果的衡量标准
比较各类考核项结果
设计结果考核项
结果导向的绩效考核过程
附件A：绩效考核诊断
附件B：绩效考核样例
附件C：结果导向的绩效提升项目
第十章 通过员工价值交换提高绩效
我们如何到达这里
超越EVP——EVE
西南航空公司
期望—奖励比率
高绩效文化的归因
创建有效的EVE
超越单方面的EVP
第十一章 整合继任计划和职业规划
定义专有名词
对继任计划和职业规划产生兴趣的原因
为什么继任计划和职业规划项目应该整合及怎样整合
继任计划和职业规划项目最佳实践
确定继任计划和职业规划策略最佳时间
制定方针、目标、角色和职责
澄清当前工作职责和工作胜任力
管理和衡量绩效
招聘和选择有才能的人以满足目前和未来的需求
保持未来工作职责、员工胜任素质与公司战略一致
评估晋升潜力
通过个人发展计划和行动来缩小发展的差距
人才留任和知识传承
结合目标评估项目结果
第十二章 发现每个员工的成长潜力
过去组织如何识别人才
为什么每个员工需要展示成长能力
早期发现人才
成功的领导者不需要完美，但是需要在关键领域展现特质
水晶球1：高潜质领导人如何处理商业事务
水晶球2：高潜质领导人才如何与人相处
水晶球3：高潜质领导人才如何展现自己
公司选拔领导人的方式
第十三章 继任规划体系的设计
第一步：确定人才管理目标
第二步：确定效果评估指标和基线数据
第三步：确定范围、标准、定义和政策
第四步：开发用于测评和追踪继任者的工具
第五步：沟通和发布！行动第一
第十四章 良好继任的实践讨论
四种人才盘点
明确你需要什么
掌握合适的时间
确定影响力
观察会议室里发生了什么
注意在会议室外面发生了什么
利用盘点来分 享人才
后来你说了吗
第十五章 全员职业发展
职业发展面临的变化
职业发展计划需绑定继任计划
职业发展的新模型
组织层面
管理层面
员工层面
HR的重要角色
环境中的机会
获得支持和认同
挑战
第十六章 CEO接班人计划
过渡期的准备
选择接班人
辅导接班人
交接指挥棒
第十七章 董事会如何确保CEO敏捷继任
CEO继任是一个过程，而不是一个事件
CEO继任是一项战略性举措
评估“适合”的个性特征
培育足够的候选人
CEO必须领导继任全过程
为培养内部候选人创建领导力发展计划
董事会要亲自了解核心候选人
关注外部候选人
继任过程需要有明确的规则和数据驱动
帮助继任者胜任CEO的角色
第二部分 采用教练技术、培训和人才发展手段推动人才管理进程
第十八章 培训与发展：学习与绩效面临新环境
培训与发展职责 1：定向学习与开发计划
培训与发展职责 2：管理内容开发与实施
培训与发展职责 3：有效传递学习内容
培训与发展职责 4：培训与发展的价值定位评估
贝克休斯公司培训与发展方面的成功实践
第十九章 开发全体员工：测量至关重要
战略责任法
平衡计分 卡
为什么采用计分 卡
参与者
委托人
开发计分 卡数据
计分 卡评估的五个层级
计分 卡的测量与评估框架
计分 卡指导原则
建立计分 卡
指标与投入
反应、满意度及计划行动（第一级）
学习（第二级）
应用与实施（第三级）
业务影响（第四级）
投资回报（第五级）
无形的测量指标
交流计分 卡
计分 卡的挑战
第二十章 开发顶尖人才：指导原则、方法论及实践
催化事件一
催化事件二
指导原则
方法论
顶尖人才开发
对未来的启示
第二十一章 教练计划成就期待：建立关系和培养人才
积极情绪引导法和消极情绪引导法
获得持久、期望的改变的教练过程
生理影响：积极情绪引导和消极情绪引导的体验
情绪感染和激励关系
第二十二章 应用360度反馈和教练技术发展领导力
360度反馈过程
评估潜能
胜任力模型
填补领导力差距
辅导和提升
推进反馈面谈
保证反馈成功的几个步骤
第二十三章 将360度评估反馈技术应用于人才发展
关于360度反馈评估的流行观点
应用360度反馈的影响趋势
选择反馈工具
让工具为你的员工服务
反馈的应用
制定尽可能多的追踪活动
案例研究1
案例研究2
第二十四章 培养企业社会责任的教练技术
教练准备
教练过程
第二十五章 教练、培训和开发在人才管理中的实践
为有才干的员工制定一个学习与发展计划
教练
第三部分 让薪酬成为人才管理计划中不可或缺的一部分
第二十六章 以差异化薪酬推动人才管理
为差异化定义一个模型：从职位入手
你希望由市场来决定你企业中谁最有价值吗
为差异化定义一个模型：细分 人才
雇佣价值定理
建立一个有效的薪酬基础
识别并奖励
不仅仅是执行
结构
市场薪资细分
激励-绩效面临的挑战
结论和需要牢记的关键点
第二十七章 激励你的顶尖人才
整体激励
投资回报率
促使员工具有高敬业度
理论联系实际
互惠双赢
更多促使员工成功的因素
第二十八章 应用长期激励留住顶尖人才
未来的前景
长期激励的类型和作用
股票期权
限制股股份
绩效计划
需要考虑的关键问题
第二十九章 应用薪酬福利提升员工参与和敬业度
什么是员工参与
什么是员工敬业度
员工参与和员工敬业的关系
员工敬业度和企业产出
薪酬对员工参与和敬业度的重要性
薪酬对参与度、敬业度和组织成果产生的影响
对临时雇员的激励
第四部分 让人才管理进程推动企业文化建设
第三十章 建立人才管理文化
人才管理接受度模型
第一步：企业领导者的人才观
第二步：部门领导的人才观
第三步：流程建设
第四步：通过指导联盟加强组织承诺
第五步：管理者也是人才领导者
第六步：雇员作为人才和职业发展的发起者
新人才管理“学院型公司”
第三十一章 文化与人才管理的结合
定义文化和人才
定义人才
将Satir文化模型与真实的组织人才模型联系起来
文化改变的5个阶段
新的领导者
第三十二章 建立成功文化：CEO必知
组建卓越的团队
整合的人才管理计划的五个关键元素
创建成功的文化
第三十三章 让入职培训成为人才管理的工具
入职培训是什么
入职培训为何如此重要
不断优化入职培训过程的好处
入职培训指导原则
入职培训和每个人相关
询问恰当的问题
引导入职培训过程的11个问题
第三十四章 员工敬业度与人才管理
关于敬业度
敬业度的挑战
敬业度驱动因素
一个广泛的系统性方法
敬业度的群体驱动因素
敬业度的个人驱动因素
最佳实践建议
提高工作场所的舒适感
提供职业发展机会
让敬业度成为领导力培养的重要内容
营造一种充满敬业的氛围
强调有效的沟通
第三十五章 营造充满创造力和创新精神的企业文化
企业关注点1：创造力VS创新
企业关注点2：高创造力个体的特征
企业关注点3：构建创新过程的重要性
企业关注点4：对高创造力员工的奖励和激励
企业关注点5：在公司不要怕失败
附录A 提高创造力的工具和技术
第三十六章 通过员工敬业度构建稳固的企业文化
界定和测量幸福感
改变员工的观点
内部效能支持的重要作用
创造持续高绩效
第三十七章 解放人才，服务于企业可持续发展
在全球化的人类和生态规划背景下定义可持续发展
为什么要在人才管理中整合可持续发展性：道德责任
做起来：将可持续发展、人才管理体系和流程整合起来的原理、框架和工具
指导原则：将可持续发展整合到人才管理中的指导原则
领导力发展
绩效管理
框架：将顶尖人才纳入企业可持续发展建设的框架
将可持续发展整合进人才管理体系与流程的关键工具
新世纪的新征程：全体各就各位
第三十八章 人才管理中的伦理问题：我们的组织行为应该是什么样子的
我们应该遵照谁的伦理标准
商业伦理与一般伦理是否有区别
伦理可以被教育吗
商业领袖们是否应该为他们的追随者提供伦理教育
怎样才能让伦理不只是空谈
第三十九章 协作：在非正式关系中挖掘最大价值
定义协作
协作的四种类型
培养协作关系
让协作可见
前进型协作
补救型协作
自组织型协作
第四十章 创造灵活的组织文化赢得竞争优势
灵活的组织文化——公司未来成功的关键
人才通道——一个关键的焦点领域
紧跟势头
士气——员工留任的关键因素
人才多样化——一个人才管理议题
多样化?包容性?二者有差别吗
多样化+包容性=文化灵活性
这对你的企业意味着什么
第四十一章 构建高绩效和高潜能女性的人才池
高级人才流失
商业案例
研究的成果
人才多样化的实践
战略和指南
组织指南清单
女性指南清单
第五部分 人才分 析与规划技术助力人才管理实践
第四十二章 人才乘法：提升组织绩效
人才与高绩效
人才乘法
乘法的力量
从星级球员到星级团队
人才乘法如何创造价值
提高个体和集体绩效：UPS和Marriott的案例
使战略性转变成为可能：GE和Goldcorp的案例
扩大创造价值的机会：UPS和Google的案例
修炼人才乘法的独特能力
将他们融为一个整体
第四十三章 人力规划：商业战略与人才战略的结合
人力规划到底是什么
人力规划成熟度模型
如何提高人力规划能力
非常值得的努力
第四十四章 将人力规划融入人才管理
人力规划的演变
战略人力规划的五步骤
人才管理和人力优化的未来蓝图
第四十五章 人才管理新工具：分 析型时代的到来
价值曲线分 析
用分 析来驱动战略
关键人才部门
重要业务角色
领导力需求
绩效要求
理解员工价值取向
人才战略与人力资本仪表盘
第四十六章 人才规划中业务部门主管的角色
在人才管理中，业务部门主管的角色的转变
业务部门主管的人才管理要素
评估甄选人才
绩效计划
教练开发
业务部门主管的胜任力辅导
绩效结果的考核和奖励
人力资源部门的角色
第四十七章 让招聘成为人才管理流程的一部分
招聘面临的挑战是什么？为什么说招聘面临挑战
战略眼光看招聘：主动式招聘
当今的企业理解招聘的重要性吗
“低优先级”综合征一
“低优先级” 综合征二
招聘策略——什么该做，什么不该做
现今的趋势使得招聘更加艰难
后婴儿生育高峰的统计
企业和其他大型组织日益增长的复杂性和技术性特点
关注技术能力和绩效的价值:美国人才流失
双职工家庭的聘用：搬迁和其他问题
第四十八章 将再就业辅导纳入人才管理战略
再就业辅导在企业中的作用
为什么企业需要再就业辅导服务
再就业辅导服务要随需而变
人才规划中纳入再就业辅导服务的最佳实践
第四十九章 开发人才管理信息系统
人才管理信息系统开发的要素
人才信息系统
KenCrest人才库
把招聘作为一个战略工具：Valero Energy Corporation
薪酬管理：Exelon Corporation
制定企业信息系统战略
第五十章 实施自动化的人才管理系统
开始阶段：找出最大的问题或机会
评估风险并创建试点项目
选择适合企业的技术
应用实施方法论
沟通以推动长期价值
第六部分 创新思维塑造组织的人才管理
第五十一章 运用人才资产框架重塑人才管理
人才管理的来龙去脉
价值追求
ACE的三大要素
ACE模型的影响
哪种组合是你的最佳模式
测量ACE
ACE的驱动力
ACE的启示
人才管理的内涵
第五十二章 马歇尔化人才观：基于协作的人才管理方法
关于人才的比喻
11个关于人才的观点
第五十三章 全球化人才管理
新的全球化环境
全球化的驱力
全球文化、政策、法规
全球化困境：标准化还是本土化
全球人才管理实践
第五十四章 优秀人才管理能力模型
人才管理的定义
人才管理4+2能力模型
四种核心
产生差异的两种特质
第五十五章 政府机构中的人才管理领导力
整合一致的人才管理
政府机构中的人才管理领导力
装 帧：平装
页 数：544
开 本：16开
纸 张：胶版纸
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