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标 签：
为什么管理者眼中的“业务强人”往往无法成为“管理强人”？
为什么管理者“事必躬亲”，而团队效率依然很低？
为什么“嗜才如命”的管理者常常会使下属变为“庸才”？
为什么发了那么多的文件，公司的业绩依然不见起色？
为什么员工的“无限执行”换来的却是自己业务水平的不断下降？
为什么开了很多“重要的会议”，管理问题仍然层出不穷？
为什么鼓励员工做到很好时，他们的表现往往不尽人意？
为什么对员工的“大错大罚”会让他们连续不断地犯错？
为什么突然拉高员工的“阈值”，往往会导致执行力的下降？
为什么公司的规章制度越多，反而管理的效果会越差？
管理的原点在于搞定人！任何卓越的管理都离不开对人性的顺应与尊重。本书浓缩了作者20年管理经验精华，精选38个经典案例，从“人才选用”“领导力”“执行力”等四个维度详细分析了中国公司管理存在的具体问题，并提出了具体可行的提升方案，助你轻松解决“领导力”“执行力”等诸多管理难题！
南勇
中国本土著名管理学专家，资深职业经理人，管理类畅销书作家，著有《给你一个公司，看你怎么管》等畅销书，作品累计销售50余万册。
南勇早年留学日本，获得东京早稻田大学商学硕士学位。回国后，先后在润滑油、汽车销售等行业从事管理工作。多年管理学研究及一线管理经验相辅相成，南勇得以将德鲁克管理思想的精髓与中国具体国情完美融合，在《给你一个公司，看你怎么管》等畅销图书中，南勇用独特的视角、诙谐的表达，为我们揭示了MBA课程里避而不谈的管理实战技巧。
第一部分“人力资源管理”就是“选对人”“用好人”和“育新人”
第一章“人才”是个什么东西？
第一节 优秀的“业务者”一定是优秀的“管理者”吗？
第二节 “专才”好，还是“全才”好？
第三节 “闲者有道”
第四节 “俯视人才”VS “仰视人才”
第二章 为官之道 ——“兵怂怂一个，将怂怂一窝”
第一节 鱼和熊掌可以兼得
第二节 “爱才如命”不如“用才有道”
第二部分 执行力就是“干”“干完”和“干好”
第三章 “官僚主义”害死人！
第一节 “务虚”不“务实”
第二节 “交代”任务=休止符？
第三节 “文件能长腿儿，自己走天下”
第四节 “不务正业”抓“业务”
第四章 把“会”开好！
第一节 “赶早不赶晚”
第二节 一定要在会议室开“坐会”吗？
第三节 “归零的艺术”
第五章 职场之“癌” ——“逗号病”
第一节 “逗号病”之害
第二节 用“句号”之药，治“逗号”之病
第六章 执行力的原点
第一节 方法>动机
第二节 执行“动机”强，执行“意志”一定强吗？
第三节 “重要”不重要
第四节 “无限努力”就是“不努力”
第五节 执行力的秘诀——阈值管理
第三部分 领导力就是“服人”又“服心”
第七章 领导力的“五力要素”
第一节 不会写文章的领导不是好领导
第二节 好领导都有好口才
第三节 “蛊惑力”就是感染力
第四节 成功领导的标配
第五节 “人格魅力”就是领导的品牌
第八章 拿出“为人父母”之心做“领导”
第一节 “公私一体”
第二节 对事不对人
第三节 “没有功劳，必有苦劳”
第四节 “亲密有间”
第五节 “无为而治”
第九章 “员工满意度”无比重要，但适度就好
第一节 员工“不爽”怎么办？
第二节 “员工满意度”越高越好？
第三节 好马要吃回头草
第四部分 管理的极致与管理的中庸
第十章 “极致管理”与“中庸管理”
第一节 “魔鬼藏在细节里”
第二节 “打拳不练功，到老一场空”
第三节 “加强纪律性，革命无不胜”
第四节 “一张一弛是文武之道”
第五节 “七十分主义”与“游击战法”
第十一章 “惩罚”的极致与中庸
第一节 “小题大做”与“大惊小怪”
第二节 “大题小做”与“高拿轻放”
执行力的秘诀——阈值管理
阈值这个东西要一点点来，要悠着点走。即便肚子里有好招儿，也别一下子把它们都使尽、使绝，能存还是要存一点，不要一下子全发出去。
让我们再复习一遍“执行力公式”：
执行力=动机×方法=阈值（临界值、燃点）
在这里，动机是一个“强弱”问题；方法是一个“难易”问题。当动机和方法相乘的结果，亦即阈值冲破一定的临界点之后，“执行力”将被激发出来。否则，无论动机多强、方法多简单，只要最终的结果位于临界值之下，执行力便会隐而不发，让你干着急没办法。
这是一件令人挠头的事情。要害在于，如果管理者什么都没做，下属没有执行力也便罢了；可是即便管理者把什么都做了，而且还是做到头、搏到尽，下属依然有可能按兵不动，表现不出任何执行力。这里边的关键点就是“阈值”这两个字。无论如何，也要突破阈值，否则甭管你付出多大的努力都白搭。
至于突破阈值的具体方法，我在前面已经详细介绍过，这里不再赘述。
在这里，我主要想聊聊“阈值管理”，亦即“突破阈值之后应该怎么做”的问题。
这里面主要有四个要点：
要点一：阈值的体系。
从结论上讲，每一个员工都有自己的执行力“阈值”，而且每一个员工的阈值都存在完整的“体系”。重点在于，这个“体系”看似杂乱无章，其实都有明确的逻辑可寻。
首先，不同的员工，其阈值表现完全不一样，应该区别对待。
比如说高学历的人燃点也高，低学历的人燃点也低；稳重的人燃点高，急躁的人燃点低；悲观的人燃点高，乐观的人燃点低。等等。
显然，至少在执行力方面，要多多使用燃点低的人。关于这一点，前面的文字中已有详细介绍，这里便一笔带过了。
其次，即便是相同的员工，在不同环境、不同条件（比如不同的身心状态、不同的合作伙伴、不同的时空背景等等）下，其阈值表现也会有所变化。也就是说，所有员工的阈值其实都不是一个“数”，而是一个“范围”或“数值体系”。
这个体系从表面上看似乎是混乱的，可内在逻辑却十分清晰。举例说明：明明是同一个员工，且交办的事情也完全一样，可为什么昨天做得那么好，而今天的表现却差强人意呢？原因可能很简单——昨天他的心情好，今天则不然；抑或昨天他的搭档是张三，而今天是李四......心情不一样，搭档不一样，阈值（燃点）也便不一样。
对这一点，领导要心中有数，且能圆满应对才好。你可以这样做：心情不好，就放他一天假，等他心情好时再交办任务；搭档不好，就给他换个搭档，抑或在其他（比如金钱）方面提供一点刺激，以确保他的燃点不变......等等，都是很好的应对办法。
总之，这个数值体系是可察、可控的，对此我们要有绝对的信心。
要点二：阈值的获得。
我们来聊聊阈值的获得。
说了这么多和“阈值”有关的话题，那么，这个要了亲命的叫做“阈值”的东西，我们又应该如何得到呢？
简单。两个字：实践。
要通过多角度、全方位、多层次的长期实践，确认每一位下属的阈值信息，并把它们牢牢地印在脑子里，刻在皮肤上。只有这样做，在需要激发下属执行力的时候，你才能胸有成竹、应付裕如。
换言之，获知下属阈值信息这件事，没有什么捷径，只有“实践”这一条路。大量的实践、大量的试错，员工的一切也便会清晰地展现在你的面前，每一个员工的“阈值体系”大概处于一种什么样的范围，也便能够了然于心了。
要点三：阈值的使用。
明白了阈值的体系，掌握了获得阈值的方法，下面的事情就是如何使用阈值。
我很怕发生这样的事——某位管理者看了我的文章，兴奋地对我说：太好了，我终于找到公司员工执行力低下的病根儿和治这个病的药方了！这下我知道该怎么办了！我这就赶回去，结结实实地发一回力，把所有员工彻底燃爆，让这帮家伙的执行力一滴都不剩，彻头彻尾地给老子爆发出来！
我敢打包票，如果他真的这么做，他一定会“死”，而且会“死”得很惨。
理由很简单：“阈值”这个东西，并不是发力越猛越好。发力过猛，常常适得其反；有时，我们需要发巧力，而不是发蛮力。
具体地说，在冲破阈值之前，可以多发一些蛮力；而在冲破阈值之后，则只能发巧力，切忌发蛮力。
举一个例子：我们假设阈值的大小可以用金钱来衡量，而让某个人做某件事的阈值是10块钱，那么，你需要做的只有两件事：第一，这10块钱一定要给足，一分钱都不能少。第二，给足这10块钱就行，一分钱都不用多。
这样的阈值状态性价比最高。
换言之，千万不要在阈值上耍小聪明，这个东西是刚性指标，没有通融的余地。既然大钱都花了，千万不要在小钱儿上犯错误，否则你将前功尽弃、得不偿失；就算员工拿了你的钱都不会替你做事，让你赔了夫人又折兵。
不夸张地说，这种“花大钱，省小钱”“占小便宜吃大亏”的毛病在大多数私企老板和高管身上都存在，而且相当地顽固，一定要深刻反省、切实改进。
那么，如果反其道而行之，结果又会如何？
比如说，让某个人做某件事的代价是10块钱，那如果一口气给他20块，这个人的干劲会不会更大，效率会不会更高呢？
答案是肯定的。如果一个人的阈值数是10块，而你给了他20块，那就等于他实际得到的金额超出自身阈值定额一倍之多，至少从理论上讲，他的执行力爆发度也可以提升一倍，可以把事儿办得更漂亮、更利索。这一点毋庸置疑。
可真正的问题在于，接下来会发生什么。
如果你们之间是纯粹的路人关系，他这辈子只为你做这一件事，事成之后你俩各奔东西、再无瓜葛，你这样做并无不可；可如果你们之间是上下级关系，将来还要长期共事，你这样的做法就等于“作死”。
理由很简单：阈值这个东西是善变的，而且具有极强的“下方僵硬性”，亦即拉升它很容易，把它压下去则很难。这就意味着，人的阈值每被满足一次，阈值本身就会本能地产生一次“长高”的动机。换言之，“阈值”这个东西天生具有一种“边际递增效应”：今天可以用10块钱买来一个人的执行力，明天购买相同程度的执行力可能就需要11块钱，后天这个数则又会变成12块......以此类推，直到这个数字变为“无穷大”。
把这一现象反过来理解也成立，亦即“阈值”这个东西能够换来的执行力具有明显的“边际递减效应”：今天用10块钱可以买来一个人100%的执行力；明天用相同的钱能够买来的执行力恐怕就只剩下99%；后天是98%.......如此衰减下去，直至执行力彻底“归零”。
这就是阈值的本质。这就是执行力的本质。
不夸张地说，管理阈值堪比走钢丝，甚至比走钢丝还要艰难得多、艰险得多，稍不留意便会失去重心、剧烈摇摆；甚至失足跌落、粉身碎骨，因此绝对是一门硬功夫、巧功夫。它需要我们的管理者在分寸的拿捏上小心谨慎、步步为营，绝不能粗枝大叶、鲁莽从事。
所以说，擅自拉升阈值门槛是很危险的事，万万使不得。明明10块钱能做的事，千万不要给12块，更不要说20块了。如果你这么做，下一次恐怕给30块也未必能达到目的。这样的阈值状态，性价比实在是太低了，而且绝对不可持续。
为了尽量提高阈值的性价比，非但不能擅自拉升阈值门槛，有时还要反向操作，人为压低阈值门槛。
举例说明：如果一个人做某件事的阈值金额，第一次是10块，第二次是11块，第三次是12块，你可以连续满足他三次，然后在第四次操作的时候猛地将金额降下来，一口气拉低到5块钱。这就等于向下击穿了他的阈值，而且还是大幅度击穿。显然，在这种情况下，这个人一定拿不出执行力来；不过没关系，这就是你要的结果，前提是当阈值被击穿时，其负作用在你的掌控之中。
你可以如法炮制个两三次，然后再重新拉升金额，这个时候，也许8块钱就能换来相当不错的执行力。以此类推，反复使用，你的阈值管理就会渐入佳境，员工们的执行力便会自如地掌控在你的手中，你想怎样便怎样。
当然，这样做的前提是，在压低阈值门槛的时候你要确保员工不会彻底撂挑子，炒你的鱿鱼，令你前功尽弃。所以归根结底，这还是一个分寸拿捏的问题。方法其实有很多：比如以公司财务状况为借口；以市场环境为借口；以考核结果为借口；以对方的工作状态为借口，等等，只要你愿意开动脑筋想办法，总能想到合适的压低阈值的理由，让对方无话可说，只好乖乖就范。
要点四：阈值的改变。
必须指出的是，员工的阈值并不仅仅是员工自身的客观属性，作为公司领导，也可以向其施加主观影响。换言之，阈值变化的主导权不仅仅掌握在员工自己的手中，公司领导也可以主动发力，从外部改变员工的阈值状态。
手段也很简单：无非是在“动机”与“方法”两方面做文章。
这方面的内容前面已经详细介绍过，这里不再赘述。
总之，“阈值管理”是一门大学问，不可小觑：阈值绝不是越高越好，恰恰相反，它越低越好。阈值低，门槛就低，就更容易执行，也更可持续。
这就意味着“动机”过于强大、“方法”过于简单也未必是什么好事情。因为你一下子便爬到山顶，下一步就没法走了，只能走下坡路了。
所以说，阈值这个东西要一点点来，要悠着点走。即便肚子里有好招儿，也别一下子把它们都使尽、使绝，能存还是要存一点，不要一下子全发出去。
只有这样，才能月月有余粮，实现真正的长治久安。
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