【百道编按】“转型”一直都是书业的热议话题，但其并非21世纪的产物，回溯到上个世纪也不乏带来行业变革的转型范例。以英格拉姆为例，其成长与发展史或许能够为今天高喊转型的出版业提供些许思考。

所谓“转型”是指一个公司在商业模式、核心竞争力或收入来源方面发生实质性变化。说到出版企业的转型问题，过去20年间从传统图书批发商转变为全球出版技术与服务提供商的英格拉姆堪称范例。

根据其董事长兼首席执行官的约翰·英格拉姆的讲述，英格拉姆的数字化变革始自1997年闪电印刷公司的创办。自此，“按需印刷”的概念变成现实，即可以根据订单需求来印刷单本图书。当按需印刷与世界各地的书店和图书馆联结起来，纳入供应链系统，就变得十分强大。按需印刷可以减少并平衡库存。起初，按需印刷只能用在平装书上，并且有着十分严格的限制。随着时间推移，闪电印刷公司改进了技术，已经可以提供高质量、彩色、精装书的按需印刷服务。

大约在闪电印刷公司成立的同一时间，英格拉姆的电子书革命也一同展开。将英格拉姆的内容资源进行数字化并没有花费太多时间，然而却成为其更有价值的一大资产。现在我们称之为核心资源，并且推动了按需印刷和电子书分销业务的发展。

事实上，英格拉姆的转型尝试还要更早，并为整个图书零售业带来变革。

20世纪70年代初以前，出版业中的批发商还只能在当地进行小批量图书的批发贸易。他们的主要工作是为书店提供畅销书库存书目。多数书店根据书目直接去找出版商交易。当时，只有Baker & Taylor是一家跨地域的全国性批发商，但是主要针对图书馆市场。当时，英格拉姆（在被英格拉姆家族收购前名为田纳西图书公司）还只是一个在业内无足轻重的小公司，时任总裁为哈利·霍夫曼。

大部分当地批发商实际上是靠着其他业务赚钱：学校供应、图书馆供应或者大众图书与杂志等。那时在大众图书贸易方面，批发商的期待不过是能够将市面上屈指可数的畅销书卖上几本罢了。

然而，他们面临的挑战是，因为需求不确定，除了畅销书，他们无法批发所有图书。

需求无法确定，致使批发商接到很多无法满足客户需求的无效订单，且比例颇大，有效订单远远低于50%。偏偏这些无效订单也需要花费大量时间和精力去沟通与处理。所以，日积月累，他们在无效订单上花费了很多钱财物力，造成成本负担。批发商和客户花费众多时间和精力，却在做无用功，最终并不能实现图书的有效销售。

大约在1972年的一天，霍夫曼以前的同事顺道来拜访参观，并向英格拉姆团队展示了一项称为缩微胶片阅读器的新产品。这种阅读器内置一张大约5英寸长、3英寸宽的胶片，胶片上写满大量信息。读者可以通过阅读器阅读胶片上的内容。自此，英格拉姆发现可以将自己的图书库存信息放在这样一个小小的微缩胶片上供客户读取。因此如果书店能够拥有这样一个阅读器，那么英格拉姆就可以每周将自己的库存信息整理成胶片邮寄给各个书店以供参考与订购。

这样一来，如果书店能够事先获知实际库存，那么就不会再发送那些无效订单，而是能够根据实际情况合理确定订单数量。对英格拉姆而言，这是个好消息，因为他们再也不用处理那些无效订单了。

英格拉姆面临的挑战是如何将Bell & Howell生产的这种价格颇高的微缩阅读器推广到各个书店。他们决定采用出租的方式，将这种阅读器以大约每月10美元的价格租给书店使用。在1973年的洛杉矶美国书商协会大会上英格拉姆开始租赁向外推广阅读器。当时，他们并不知道此举会带来何种结果。

结果出乎意料的好。众多书店，其中还有许多之前并不熟悉英格拉姆的书店，都对租赁阅读器这一概念颇感兴趣并愿意付钱。英格拉姆可以向出版商收取制作胶片的成本费（每本在册图书1美元每月）。这样一来，书店能够提前获知库存情况再下订单，英格拉姆大大提高了其订单满足效率（提高至90%），扩大了销量与用户基础，并减少了处理无效订单导致的资源浪费。英格拉姆将自己的图书库存数量写在胶片上，经过书店的“解码”，将自己的订单数量填写完毕，再邮寄回英格拉姆。这样一来，节约了更多成本。

之后的一两年内，英格拉姆快速成为第一家全国性的图书批发商。Baker & Taylor在70年代末效仿英格拉姆采用了微缩胶片进行库存信息传递。通过这种方式，书店可以一次性获取多家出版社的库存信息，提高订单效率。

这是一个上世纪老牌书业公司转型的故事，但这又不仅仅是一个公司的转型，而是整个行业的转变。如今，闪电印刷公司成立，新的纪元缓缓拉开序幕，英格拉姆再次走上了转型征程。

（本文编辑 晨瑾）