新华书店的改革，无论几步走、花费多少年，大致都要经历转企、改制、股改上市三大关。假如原先就是企业，如上海新华直接就进入改制步骤，在这个阶段来了“三步走”：国有独资—国有多元—混合经济—组建新公司。而诸如四川、浙江、江苏等文化体制改革试点单位则在转企阶段就为同行做出了样板。

无论如何，是转企还是直接改制，统统都涉及原有的人、财、物的处置问题。比较而言，对待财、物还算容易，走个清产核资，国有资产保值增值和会计审核等程序，把钱数一下、账理一下，三个月半年也就结束了，新华书店系统毕竟还是赢利单位，赖着五十多年的积累，真要这么清查彻查一番，大都会让人扬眉吐气，尤其是那些房产。但是，关键是人，如何在转企、改制中体现以人为本，建立和谐社会的目标而不只是挂在嘴上或根本就不知这个道理的话，支付人的成本其实才是最关键的。因为，新华书店系统不是亏损单位，不能破产清人。各地先行者在这方面的作为大致有以下几种：

个案一：原有5670多职工，2004年4月有2055人成为新职工，了断了原国有企业职工身份，通过竞争上岗与新集团及其子公司签订劳动聘用合同，变身份岗位为岗位管理，变事业结构工资为岗位绩效分配制度。3000多人选择分流，解除原有劳动关系，一次性领取经济补偿金。500多名竞争者落聘也自谋生路。全省离退休员工则逐步移交社保。

个案二：2004年进行员工身份转换，529人以事业身份提前退休，领取事业退休工资，428人自愿不与企业续签合同，2000多人选择留下重新签定三年期有限制合同。

个案三：2004年转企，1717名离退休人员、提前退休人员移交地方社保机构，实行养老金社会化发放，原享受的离退休费待遇不变；472人（距离退休年龄5年以内或工龄满30年）实行内部退养；对不愿进入转制后企业的1642人，经本人申请，按规定一次性给予经济补偿金或安置费，解除劳动合同；4977人进入转制后的企业，全部转换劳动关系，重签合同。

个案四：制定改制职工权益保障方案，保障和承诺在职职工与企业所签的《劳动合同》在改制后继续有效，充分保障职工的就业。从股权转让中提取2亿元作为职工权益保障专用资金，以“留人”为策略，给职工有多重选择、多次选择的机会。只有个人提出辞职时可获8万元左右的补偿金，改制后的新企业留用全部职工。

从以上四个个案可见，个案一、二、三为了改变“房子烧了，我是住店的”、“船翻了，我是拉杆的”这种你有我有全都有的状态，让人“走得满意，留得安心”，花费的一次性成本约在4个亿左右。每个人大致可获10万元甚至更多，留下的都是有限期合同工。换了“第二代企业身份证”，同样，对离退休职工的退休费待遇或补贴不变，使老人们延续新华书店的光泽。这种在新华书店系统较有代表性的做法，具有成本大、企业内部后遗症少、人员关系剥离清晰、职工转换身份有补偿等特点。

个案四在改制中提供的一个案例具有企业支付成本低、职工换身份不离岗、不存在安置分流问题，但是，在今后的日常运作中，劳资关系可能会因此而变得复杂。没有经历“阵痛”的无固定期限的老职工一般会对不断出现的创新执行不到位。由于走的人一定是自愿、小众，而且拿到了一笔补偿（留下的人没有这项收入），应该“了断”得比较彻底。离退休职工早已在社保体系，一次性发放了一笔“共享费”。这个做法又是比较干脆的，也为以后友情支付提供了空间。

这两种职工权限保障的做法，虽然个案一、二、三短期内波动较大，职工甚至会有过激行为出现，个案四比较温和，但是，我个人仍然倾向前三个案例的做法。说白了，花大钱是企业改企转制的成本，况且这钱也是所有职工长期努力的结果，也为以后的股改上市创造了内部环境。当然，这里有个领导和职工的心理承受能力，在这个两难之中的选择中，其实也体现了操作者的用心良苦，既要使改制大踏步前进又要保证职工无固定期限地做下去，明确改制后的公司不得解除已距退休年龄5年和3年的在编在岗男女职工。

转企、改制、股改上市三步走，对于职工而言，转企或者直接改制实在是一场性命攸关的大事。当走过了这个阶段，走的人都有了补偿，在的人只要好好干，这个行业还有需求，总不会大批裁员吧？