入选辞：凭借多年来从事新闻领导工作积累的管理经验和敏锐的职业素养，他带领员工，把功能单一的青岛出版社带到了今天的产业多元化、功能跨媒体的青岛出版集团；把一个普通的中小出版社带到了今天的全国百佳图书出版单位、国家一级出版社，资产总量、利润总额跃居全国副省级城市出版社首位。

心灵独白：对出版企业来说，持续的活力是特别重要的。保持活力要有一个文化包容的环境，长者敦厚，青年向上，要形成组织有序、机制先进、人心思进、百舸争流的局面，要战略正确，战术先进，创造持续的环境友好、和谐共生的大势。

只要我们把握改革环境带来的机遇，虽然面临着传统发展模式受限、出版业态和技术发生质变的挑战，我们依然能够成为时代的幸运者。

个人简介：孟鸣飞，1957年生，1977年恢复高考后成为首批进入大学校园的佼佼者；1982年走出校门从记者做起，从事报业19年之久；2001年，担任青岛出版社社长、总编辑；2009年，青岛出版社改制完成，任青岛出版集团党委书记、董事长，青岛出版社社长。2008年被授予中国出版政府奖人物奖。

把不可能变成可能

从2009年集团成立之时起，改造上市就一直是孟鸣飞心中的目标。为加快这一进程，青岛出版集团仅在出版主业资源重组上就做了很大动作，将大众出版拆分为科技出版中心、少儿出版中心、社科人文出版中心；打造城市社区数字出版平台，与大型电子企业合作，进行泛数字出版研发。“如果说当时目标还不那么清晰的话，那么现在看来这不仅是目标，而且是必然要走的路。现在的问题就是加快节奏，我们想在年底前挂上股份制的牌子。说起来轻松，但实际有很多工作要做。这次来北京，就是希望把股份制改造时间表大幅往前提。委托公司认为不可能，可我们就是要把不可能变成可能。”孟鸣飞说。

2009年青岛出版社改制，赋予了孟鸣飞今天筹划集团股份制改造的可能性，而“把不可能变成可能”似乎也是孟鸣飞短短十年出版生涯的注脚。

2001年，从事报业已19年的孟鸣飞离开青岛日报社，走上了青岛出版社社长、总编辑的岗位。当时的青岛出版社经济总量只有6000多万元，“总量小，在当时来说制约就很大。最担心的就是抗风险能力不够。但越是在风险、压力之下，想法也就越多。”孟鸣飞回忆说。他决意将青岛社投入市场，当年就制定了第一个《青岛出版社三年发展纲要》，在对图书市场分析研究的基础上，把生活类图书作为突破口。自此，青岛出版社的图书销售收入开始了连续10年的两位数增长。

“我们是一个总量不大的城市社，不要总是提‘战略’。企业的战略在相当程度上是战术操作，不能说大话。”一个企业的发展需要富有预见的决策，虽然孟鸣飞不喜欢谈“战略”二字，但10年间针对不同目标制定的清晰战略显然在将不可能变成可能的过程中发挥了至关重要的作用。

2003年，教育政策的改变使教育类图书出版难度加大，孟鸣飞感觉发展的突破口更加难找，面临的冲击也更多了。他意识到，青岛出版社需要“用市场的意识、企业的办法”加快转型。在“有所为有所不为，大力培育优势板块”的品牌路线下，孟鸣飞和团队决定在图书主业上做深、做精，对生活类重点板块图书，从选题策划到资金投入再到市场营销，全方位进行扶持。批量出版策略使青岛社生活类图书很快在终端市场以“集团”形式出现，规模效益开始显现——青岛版生活类图书的市场零售价格仅为同类图书价格的80%到85%，在书价随成本上扬的今天，这样的价格优势正在吸引着越来越多的读者。

孟鸣飞随后提出的“实施出版战略转型，加速资本和品牌积累”战略，彻底改变了并依然塑造着青岛出版集团的发展。在品牌建设的同时，他有意打破了原有的机构设置，相继成立了项目制的教材开发部门，清晰了发行、物流功能，合并组建了教育分社等职能部门，在成立集团之前，就完成了资源整合和机制建设。“我们从2001年就开始市场化转型，可以说2009年集团的成立是水到渠成。”孟鸣飞说，“但是，转型还远远没有达到预期，在相当长时间内仍然是我们的主题。在这个过程中做大做强，是必然的方向。如何做大做强？就要通过资本、品牌积累。”

新闻敏感 至今受益

“有一样东西会让你一直感谢记者这个职业，这就是敏锐。”孟鸣飞说。敏锐的职业嗅觉和多年的职业经验让他对于改革和多元化发展有冷静的判断，“注意力不集中不行。注意力集中了，本事不到也不行。”打牢图书主业的位置对他来说是不容质疑的坚持。“出版形态比较全是我们的优势，但如果没有很好地和主攻方向融合好，优势也可能成为劣势。小而全怎么办？平均用力不强怎么办？如何把比较全面的出版形态作为过去积累的提升，选好重点突破口做强就显得非常重要。在产业的发展时期，首要的就是把图书主业做强。”秉持这个理念，孟鸣飞将大量资本投入了图书主业，截至去年，青岛出版集团图书销售码洋6.6亿元，实收款3.2亿元，投资4000万元兴建的1.9万平方米的出版物流公司也办得有声有色。

孟鸣飞说，过去做记者时积累的东西现在依然在起作用，这其中就有对于资本运作可能性与产业结构完善性的思考与设计。对于属于意识形态领域的出版产业如何与资本相结合，孟鸣飞在尝试基于内容的合作模式与资本合作模式：跨媒体方面，青岛出版集团六大出版功能齐全，与电视、网络媒体的合作稳步推进；在跨地区上谋求全国范围内的大市场运作，现在已经在北京、上海、广州等四地建立了分公司；在跨所有制方面，青睐多元化的资本构成，不仅与我国台湾地区企业合作成立公司，注资深圳民营动漫公司，而且拓展融资渠道，成为光大银行和交通银行的股东。孟鸣飞的资源整合构想无不具有探索性，但从不失谨慎，对投入产出规模、路径、回报定位都有严格的要求。通过培育新的经济增长点，出版主业获得了更强的资本支撑，《冯其庸文集》、《孔子》全媒体出版项目等过千万元的大型出版项目陆续推出。“城市出版社在出版资源的驾驭和分享上有很大的局限，但是改革释放了我们的能量。冯其庸先生把一生心血交给一家城市出版社，过去我们是不敢想的。现在为什么行？要归功于我们的改革，归功于对图书主业的专注、归功于专业、优秀的团队。”

有活力 更有幸福感

采访中孟鸣飞唯一一次主动谈到“战略”，也是说起团队的时候。在他看来，人才怎么培养，团队怎么带，才是最大的战略问题。

在青岛出版集团办公大楼一层，有一个开放阅览区。这个书吧不但提供各类书籍和饮品，还是编辑们和作者交流、举办沙龙活动的场地。“过去，阅览室在老楼最差的位置，没有人去。开放阅览区用了新大楼最好的位置。怎么使用这个位置，有过很多方案。最终还是决定把它留给阅读。”孟鸣飞希望员工们可以在这里产生更多的灵感。不久前澳大利亚最大的出版企业威尔顿国际集团董事长凯文·威尔顿与青岛出版集团设计人员就《中国——新长征》出版项目的碰撞就是在这里进行的。也是在这里，青岛出版集团编辑们的活力和专业给威尔顿留下了深刻的印象。但威尔顿或许并不知道，这样的活力与孟鸣飞独特的人才与管理理念密不可分。

“对企业来说，持续的活力是特别重要的。文化企业最怕的，就是没有活力。”孟鸣飞说，“不加强人才管理，通过改革激发出的活力就不会深入持久地注入人的因素。”他用简单的“三传”二字实现了人才的大战略。

所谓“三传”，就是“传承文化、传播知识、传递幸福”。孟鸣飞希望通过“三传”让员工们“知道出版企业的使命感和责任感”。在传承文化、传递知识上，孟鸣飞给他的团队提出了严格的业务要求。在青岛出版集团，一个选题就是一个项目，责任编辑就是项目经理，书出了问题，项目经理就要承担一切责任。在三审之前，孟鸣飞还设置了印前审校环节，由指定专家按全书十分之一的比例进行抽查，只要超标即打回重审，不留情面。发行环节，更是“事事有人管、人人都管事”，通过新书出版1个月内出库率必须达到60％、图书发货6个月内必须回款等一系列制度使青岛出版集团任何一本图书从出版发行到销售到报废的整个过程中，都能在发行部门找到明确的责任人。每季度的编辑业务测试也是员工们提升专业能力的有效途径，2009年第二届韬奋杯全国出版社青年编辑编校技能大赛团体一等奖、个人一等奖均被青岛出版集团的员工收入囊中。

事实上，孟鸣飞做这些事都是为了给予团队清晰的方向感，让他们理解自己的职责与使命所在，但同时他也用包容和耐心为员工创造着创业氛围，相信奉献与传递幸福可以更好地结合。每年青岛出版集团的年终会都只有两个节目：给年度人物颁奖表彰；团队自编自演节目，拿当年的成绩和发展调侃调侃。“也许没有达到多大的幸福指数，但有一点是肯定的，我们的团队不是泄气的、发牢骚的，而是一个有活力、有朝气、能在压力下保持乐观进取的团队。”传递幸福的理念也藉编辑之手传递给读者：教育出版不再停留在制造给孩子增添负担的教辅上，而是快速向素质教育转型，让孩子通过青岛出版集团的书得到知识又得到快乐；早已树立品牌的食谱书在策划时也将“让读者感受到幸福”作为设计的出发点。孟鸣飞鼓励编辑们这么做，因为“哪怕只是在设计理念上、材质上，考虑给读者多一点幸福，只要有这个想法，无论我们的思考方式还是实际运作，都会有变化”。

把经济规模6000多万元的城市出版社发展到出版主业年销售规模近4个亿、整体资产和销售额双双突破16个亿的企业集团，孟鸣飞仅用了10年时间。在青岛出版集团厚积薄发的发展节点，回望这看似不可能完成的任务，孟鸣飞却轻描淡写：“这10年是青岛社历史上比较完整的一个增长期。10年来，从良心上说，我们的管理团队，是尽心尽力干活的团队。我作为管理团队的一员，没有懈怠过。我们只能说，这十年是运气不错的十年。如果说有贡献，如果青岛出版集团会成为一家百年老店，那么我们的贡献只是把握了这承前启后的十年而已。”