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陷入困局的转型
成功企业“转弯道”的过程就是TPEE循环圈环环相扣、循环往复的过程，而反观相当多的规模化民营企业之所以“有转型之心，无转型之力”，归根结底体现为其TPEE循环圈中由于如下某一个或多个环节“不给力”而屡屡受阻：
1. 无法有效引入和管理好“外部智慧”。
（1） 外部人才“引不准、活不了”。
中国规模化民企经过十余年的快速发展，再加上组织人才后备建设机制的滞后，普遍存在人才存量与发展规模不匹配，无法满足企业持续发展需求的问题，尤其是专业管理体系的发育和完善，使得企业必须从外部引入中、高层专业管理人才。但又普遍面临人才“引不准、活不了”的问题。
① 引不准。由于企业对外部引进高级人才所从事的专业管理工作并不熟悉，加之企业内部人力资源专业能力尚处于发育阶段，因此“引不准”的问题非常突出，具体表现为：
● “空降兵”编造履历，不具备胜任岗位的专业能力和经验。
● 行业、专业看似“相近”，实际“跨度大”，学习周期过长。
● 适应性、沟通能力差，且个性过强，得不到他人的配合和支持。
● 个人的心态、角色定位与企业发展阶段及管理现状不匹配。
② 活不了。“空降兵”无法存活已经成为严重困扰规模化民企外部人才引进的瓶颈问题，并呈现如下规律：就“空降存活率”而言，一线城市优于二、三线城市，高科技行业优于传统制造行业，业务、技术管理类（研发、信息化等）优于职能管理类（人力资源、财务、企管等），其中人力资源中、高层管理者（如人力资源总监、人力资源VP）空降的存活率最低，笔者曾就西部某省会城市人力资源总监空降成功率做过调查，以一年半
为限，其“存活率”不足百分之十五，“空降兵”存活难问题之突出，由此可见一斑，除“引不准”会直接导致空降失败外，其他主要原因有：
● 企业文化缺乏包容性，排外性严重。
● 和老板沟通不畅，不能相互欣赏、有效配合。
● 变革严重损害既得利益者，落入“政治”陷阱。
● 组织人际关系过于复杂，导致“空降兵”被严重掣肘，无法发挥作用。
（2）不善于购买和利用管理咨询服务。
① 不能有效甄选合作伙伴。管理咨询公司之间，能力水平、行业经验、业务模式差异很大，而且即使同一家管理咨询公司，内部顾问间的专业水平和行业经验也是参差不齐。
② 内部缺乏方案执行能力。由于一般管理咨询是一种短期服务，比较侧重于方案提供而不是具体实施，如果企业内部人员不能消化、吸收方案并推动执行，那在外部咨询公司离开后，方案的有效性难免会大打折扣甚至夭折。
③ 专业管理提升的系统性和咨询需求割裂、随意性产生尖锐冲突。“头痛医头、脚痛医脚”或者“冲动性消费”，是目前很多企业购买管理咨询服务的通病。
各专业管理系统提升之间存在技术逻辑和实施顺序，先进专业管理体系的建设需要夯实基础管理，如果不遵从以上规律而是割裂、随意地购买服务，最终必然导致事倍功半。
2. 专业管理体系推行“举步维艰”
从精益生产到平衡计分卡、ERP、全面绩效管理……中国规模化企业在先进管理理念引入上越来越和国际同步，越来越“时尚”，但对大多数企业来说，管理体系的推广过程却大都遵循相同的“脉络”：“争相传诵、大干快上、浅尝辄止、偃旗息鼓、惨不忍睹”。究其原因，可以归纳为以下三点：
（1）“用经营思维行管理之事”。
在 “药到病除”观念的鼓噪下，很多企业寄希望于“难言之隐，一洗了之”，结果无外乎“期望有多大，失望就有多大”。表面上是“医生太不善，企业有点傻”，但本质上却是企业患有管理“幼稚症”。在外部市场井喷发展的高歌猛进下，企业很容易形成“高投入大产出”、“人有多大胆地有多大产”、“快赢速胜”的经营思维。而“用经营思维行管理之事”的结果往往是“虎头蛇尾”。殊不知，管理不同
中国规模化企业在先进管理理念引入上越来越和国际同步，越来越“时尚”，但对大多数企业来说，管理体系的推广过程却大都遵循相同的“脉络”：“争相传诵、大干快上、浅尝辄止、偃旗息鼓、惨不忍睹”。
于经营靠的是笨功夫而不是巧实力；是螺旋式的渐进，而不是直线式的速升；是厚积薄发的内功，而不是一夕练成的妙招；需要的是持久地坚持，而不是大干快上的豪情。
（2）“中学为体、西学为用”。
西方先进的管理技术和工具是构建在西方的“法制、理性、客观”管理哲学的思想基础上的。“体、用”分离式地将西方先进管理工具移植到“人治、人情、主观”的文化土壤上”，“水土不服”就是再自然不过的事情。从华为、丰田这些东方优秀企业的管理成功之道上，我们可以领悟出这样的真谛：在保留本民族优秀文化“养分”的基础上，彻底改良与现代企业管理哲学思想不相吻合的成分，实现东西方文化精髓的有机融合，只有这样“管理之树”方能“枝繁叶茂”。如若打着所谓的“中国式管理”的大旗，狂妄自大，拿着“糟粕”当“特色”，那只会是偏离管理“正道”越来越远。
（3）“习惯难改，利益难变”。
管理体系推进所带来的影响：一方面是新模式、新流程、新技能甚至新文化的推行，会要求员工改变做事方式甚至是行为习惯，而员工由于对能否胜任未来角色的担忧以及对未知的恐惧，“心生抵触”也是常情；同时已经固化的行为习惯，改变起来也绝非易事，故态复萌和反复，往往也在所难免；另一方面是触动员工的利益，诸如上ERP、推行绩效考核、调整分配机制等，更是对利益的重新分配，也正如李克强总理所言“触动利益比触及灵魂还难”。
3. 企业家转型困难
企业家“淡出”和专业管理能力“替代”是一个此消彼长、循序渐进的过程，很多企业专业管理尚未成熟，企业家将权利授予个人而非机制和体系，甚至从日常管理中全身而退，结果导致用另一种“人治”来代替老板的“人治”，乃至企业失控；但更多的时候是专业管理已经发育成熟，职业经理人也可以担当重任，但企业家仍然留恋“舞台”，干预专业管理，造成该授的权不授。
专业人才无法引入，外部智慧无法有效利用，专业体系难以有效推进，老板难以转型，企业混乱依旧也就更加难以吸引和留住专业人才，相当多的中国规模化民营企业陷入这般管理转型的困境中，无法自拔。
装 帧：平装
页 数：240
版 次：1
开 本：16开
纸 张：胶版纸
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