全部
作 者：朱永新
出 版 社：华东师范大学出版社
丛 书：大夏书系·教育思想录
出版时间：2016年07月
定 价：39.80
I S B N ：9787567548817
所属分类： 学习考试 > 中小学教辅 学习考试 > 中小学教辅 > 教师用书
标 签：教育理论/教师用书 教育理论/教育主张 中小学教辅
校长的境界和办学思路，直接影响学校发展的境界以及学校文化品位。本书汇集18位著名校长的办学智慧和教育思考，其中既有当代“陶行知式”乡村教育家杨瑞清的育人理念，也有北京十一学校校长李希贵的创新和选择；既有中国苏霍姆林斯基式的教师李镇西的教学思想总结，也有“另类校长”郑杰的教育反思......在办学之路上，他们独树一帜，绘制了好学校的办学地图和发展之道。
朱永新，中国民主促进会中央委员会副主席，第十二届全国政协副秘书长、常务委员会委员。中国教育学会副会长，叶圣陶研究会副会长，苏州大学教授、博士生导师，北京大学、北京师范大学、同济大学兼职教授。新教育实验发起人。
他曾多次主持联合国教科文组织委托研究项目，国家自然科学、社会科学等基金项目，并多次获奖；在美国、英国、日本和国内发表教育论文400余篇；16卷本《朱永新教育作品》等专著被麦克劳希尔出版集团等翻译为英文、日文、韩文、阿拉伯文对全球发行，是当代教育家的个人教育理论著作输往海外的先行者。
他对教育理想的不懈追寻与执著行动，感动了千千万万人，被评选为全民阅读代言人、“为了公共利益”年度人物、中国教育60年60人、中国十大教育英才、中国改革十大新闻人物、中华十大财智人物……
他于2000年发起的新教育实验，以“过一种幸福完整的教育生活”为宗旨，吸引了全国各地近3000所学校300万师生加盟实验，践行新教育理念。新教育实验正在积极影响着中国教育。
序 让思想的光芒照亮教育的路程 朱永新 ／1
做适合学生发展的教育 崔其升 ／5
柳芽所映照的绿色里…… 姜怀顺 ／15
教育，就是沿着生命慢慢地走 蓝继红 ／33
促进教师主动发展 李 烈 ／45
学校转型：从管理走向领导 李希贵 ／53
办学是一种生长的力量 李泽武 ／69
我是这样引领我校班主任队伍的 李镇西 ／83
我的成功教育探索实践 刘京海 ／97
追求教育理想，成就卓越人生 刘彭芝 ／107
办一所诗意的学校 柳袁照 ／119
我的高中半天授课制实践 宁致义 ／131
勇做教育思想的探索者与践行者 唐盛昌 ／151
坚持·感激·成长 杨瑞清 ／163
简单管理下的理想教育 张建平 ／177
过一种饶有兴致的专业生活 张菊荣 ／193
让每一颗星星在“银河”中闪光 章建平 ／207
适才教育，为每个学生提供适合的教育 赵桂霞 ／227
我当校长时的那些事 郑 杰 ／247
学校转型：从管理走向领导
传统的管理学在进入学校时有点畅行无阻，由于我们的学校一直没有多少人能够系统地研究管理，也由于我们的中小学校长大都是从优秀教师晋升而来，于是，在没有多少管理学理论根基的情况下，大家往往对传统管理学迷信和照搬。生吞活剥下的管理模式很容易导致学校生态恶化，事实上，大部分校园已经出现了“管理过度而领导不足”的不良倾向。在学校这样一个知识型的组织里，在这样一个需要张扬活力、闪烁个性光芒的地方，传统的管理已经无法应对今日的校园。
校长转身，学校才会转型
曾经看到过一个调查结果，一些中学教师眼中的校长是“忙碌”“权力”“敬业”的。当我把这个调查结果说给业内的朋友们听时，他们中竟有不少人觉得：这其实是一个相当“理想”的结果，因为如果另选一些地区或者学校，可能会出现许多负面的评价。
这样的结果和这样的议论从某种程度上反映出目前学校管理的尴尬，应该说，我们的校长大都是从优秀教师中成长起来的，从整体素质上说，他们属于精英群体，其敬业精神也基本得到了人们的普遍认可，但是，当把他们放在一个领导岗位上来审视的时候，人们或多或少都有些失望。
自1987年以来，美国著名的领导力研究专家库泽斯和波斯纳，在20多年的时间里针对追随者对领导者的期望进行了四次调查，其中的一个关键指标是“在他们愿意追随的领导者身上他们最想看到的7种品质”是什么，尽管20多年来社会发生了巨大变化，但汇总的结果表明，排在前7位的一直是忠诚、有前瞻性、有激情、有能力、聪明、公平、正直。研究者通过若干案例证明，这些正是受人尊敬的领导者品质，也当然成为产生领导力的源泉。
我们的时代已经完全不同于20多年前的时代，我们的组织也已不再是一个封闭低效的组织，人们获取信息的渠道和方式如此多样，不同文化不同观点早已潜入每一个人的大脑并不停地交锋。学校作为知识型组织表现得更加突出，以传统的管理方式应对今日的校园管理已变得捉襟见肘。
我们的校长对自己的要求太高。他们大都希望学校的一切都要在自己的计划安排、检查控制下运转，常常过分高估了自己的权力却忽视了每一位员工在校园里的分量，于是，“忙碌”便成为必然，“权力”就成为自己惯用的武器，而“敬业”是在老师们筛掉了所有对领导正面评价的词汇后的唯一选择。
我们的校长对自己的要求又太低。大都不太反思自己，忽视人格魅力在管理中的地位，自我管理意识、方法和能力都极度欠缺，有些人固执地带着过去的经验走进今日的校园，大都很难发现每一位教师内心的渴望，也不去唤醒孩子们沉睡的潜能，于是，酝酿智慧的事业异化为硬拼体力的行当。
学校到了一个必须转型的时代，无论是信息时代带来学习方式的转变，还是培养目标，即要求我们培养有独立人格和独立思想的公民，都要求我们把学校办成一个智慧勃发的场所，在这里，每一位师生都应该有自由的空间，每一位师生都应该有明确的目标，每一位师生都具有个性，每一位师生都最大限度发挥自己的潜能，成长应该成为师生的需求，工作和学习完全可以有着不一样的道路。然而，没有校长的转变，就不可能有学校的转型。这样的学校转型到底需要校长怎样的华丽转身？
首先，校长应该放下自己的身段，从无所不能的虚假的角色中走出来，承认自己是学校这个群英荟萃的组织中的一员，自己的背景、经历、知识结构、能力素质都与常人一样有着不可避免的局限，即使在自己熟知的校园里，也有着许多己不如人的工作领域，与其亲力亲为，不如交给更适合的人去操办，遇到攻坚之战，切忌包打天下，更不要抱着攻无不克、战无不胜的雄心，要让自己成为团队中共同攻坚破难的一员。
校长还要放弃一些自己运用自如的权力。在学校这个知识型组织里，每一个细胞都有着不同的基因，每一次成长的理由都如此多样，包容这些不同，呵护这种多样，就必须躲开那些行政力量。正如士光敏夫所言，“权力是把传家宝刀，最好不要拔刀出鞘”。
实现学校的转型，校长必须重新分配管理的精力。一般的管理者都在用绝大部分时间研究如何管理别人，而聪明的领导者往往会谋划管理自我。事实一再表明，只有改变自己，才能改变别人；只有领导改变，一个组织才有可能改变。那种自我感觉良好，故步自封，不再改变自己的管理者，任何希望改变别人、改变组织的期待必然落空。因而，任何一位校长只有从改变自己开始，才能真正找到一所学校的转型之路。
构建领导型的组织结构
与绝大多数组织一样，我们绝大多数中小学的组织结构基本都是金字塔状的层级管理体制，从校长、副校长、中层处室到年级组、教研组，真正触及师生这个管理末梢的，一般都是四、五个层级。
这样的管理结构有着明显的管理优势，层级分明、职责明确、有着较好的执行力，最高管理者也有令自己放心的掌控力，如此等等；但这样的管理结构也有着明显的先天不足，其中，最为重要的是，这种靠层级分明的权力约束而运行的机制，很难让最基层的部分，也是最应该产生生产力的部分充满活力。
道理很简单，最权威的决策和指令来自最顶端的塔尖，而最有可能孕育明智决策和管理指令的基础却处于管理金字塔的底边，这中间虽不说全部有着如迷宫般的曲曲弯弯，但现实常常教训我们，要将二者真正顺畅对接，却并非易事。而真正的领导型组织，必须以充分激活每一位员工的主动性、积极性和创造性，必须以充分发掘他们的潜能为前提，显然，金字塔式的管理结构极易造成管理工作的肠梗阻，无法实现一个组织从传统的管理型向领导型的转变。
于是，扁平化就成为组织再造的目标，想方设法改造甚至删除中层管理结构，既是变革之重点，亦是变革之难点。说它是重点，是因为没有管理层级的删除就没有扁平化；说它是难点，是因为中层部门的减少与消除紧紧地和人的升降去留连在一起，利益与情感交织在一起是让管理者倍感头疼的麻烦。不过，即使撼天动地，也必须把这块硬骨头啃下来，不然，就难以创造让每一位一线员工充分发挥主动性和积极性的广阔天地。
扁平化的组织结构往往不够稳定，甚至很难发现其中的管理规律，当七彩斑斓、五彩纷呈甚至杂花生树、群莺乱飞时，传统的管理显得无可奈何，即使是聪明过人、韬略溢胸的领导者也难有三头六臂应付此时的复杂局面，于是，我们仍然需要从改造组织结构的系统工程中想办法。正确的做法是通过结构调整寻找领导智慧，在原有的组织结构里，增加一个新的板块，按照专业术语叫技术结构，说得通俗些叫参谋咨询组织，事实上，也可以认为是领导者的头脑。在这个版块里，到底该设置什么，完全取决于这家组织的性质。如果你像苹果手机一样靠创新盈利，这个板块内容就必须突出新产品的研发；如果你像卡特彼勒一样重视工程机械的质量，那六西格玛式的质量管理体系就理当被放在要害的位置；很明显，如果我们是学校，作为服务于学生成长的“产品—课程”的建设与开发，就处于这个技术结构的中心。如此纷繁复杂的高技术含量的研发，聚集起的智慧专家和专家的智慧，领导者的任务不过是让他们之间实现有序对接而已。
这样的组织结构里的领导者，已经不能把自己定位为专家，事实上任何人也毫无可能成为如此众多领域内的专业人士，他最好的角色应该是首席服务官。
然而，真正的领导力恰恰产生于服务，当因为你的服务别人走向成功的时候，他们往往就成为你的追随者，你身上也才开始产生领导力，这个时候，你才真正可以被称之为领导者，这样的组织，我们才可以将之称为领导型组织。
如此而已。
让每一个人都成为自己的CEO
一位当了十几年校长的朋友，曾经很认真地问了我一个十分原始的问题：“管理到底为了什么？”因为他似乎进入了一个管理的高原期。
面对社会、学校和师生们的变化，这样一个看上去十分简单的问题却不可以简单回答，即使翻遍那些权威的管理学鸿篇巨著也不一定能找到一个需要的答案，因为在这样一个如此简单的问题背后，有着复杂而深刻的管理背景。这位校长朋友绝不是仅仅因为管理理论的欠缺，也并非由于管理实践的困惑，很大程度上是基于丰富管理经验基础上对管理学的哲学追问。
管理是什么？我们可以说出很多。管理为什么？我们同样可以说出许多。然而，时至今日，如果仅仅在管理学固定的领域里寻根究底，我们已经很难找到真正的答案，也无法应对变化了的世界。
诞生于大工业时代的管理学尽管已经随着时代的变迁而不断地修修补补，却始终难遮掩其本身固有的缺陷，尤其是以任务为导向，将大部分精力贯注于做事的思维方式，不可避免地对人轻视，尽管其中有专门对人的诠释，但骨子里的东西根深蒂固。这样的管理理念以至于造就了多少迷信胡萝卜和大棒的管理者，人为地把人们分为管理者和被管理者两个阵营。领导学的创立，令人眼睛一亮，不仅仅是因为创新，其关键在于顺应了这个时代，其实，本质上还是顺应了人性。撇开信息时代不说，即使在农耕时代、工业文明里，也同样需要每一个个体的主动性与积极性，而领导学的全部努力恰恰在于激发每一个员工本身固有的内在特质，发现他们的潜能并让其充分发挥，正如一位哲人所言，发现每一个人可以伟大的地方，并让其行走在一条通往伟大的道路上。如此，我们必然会创造一个生机勃发的组织，每一位员工都心明眼亮，十分清楚自己未来要去的地方。当他们奔跑的时候，早就有人为之壮行；当他们张开翅膀，前方即是飞翔的天空。
说到这里，“管理到底为了什么？”也许可以有一个答案，说得时髦一点就是，让每一个人都成为自己的CEO；说得质朴一点，管理的全部努力都是为了激发每一个人的主动性、积极性和创造性，有了这一点，我们往往就可以带来其他我们想要的东西，即抓住一点，惠及其余也。
装 帧：平装
页 数：259
开 本：16开
纸 张：胶版纸
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