【百道网·周浩正专栏】小米的崛起，如平地一声雷，在很短的时间便独树一帜，剑锋指处，所向披靡。我们在钦佩、羡慕和欣赏之余，不免自问：能从雷军和「小米」那里偷学到些什么？

（湛江市新华书店-湛江书城供图）

「未来是难以置信的，必须要经常相信『不可能』。」 ──凯文·凯利(Kevin Kelly) ＊注1

「传统产业……不好好利用行动网络，就只能在红海中苦苦挣扎。」 ──柳传志(联想控股董事长) ＊注2

「在『网络化智慧』（networked intelligence）时代，传统的价值创造方法已经不足够，在某些领域，传统的价值创造方法更是不合时宜。……在这个新环境中，组织若懂得善用维基经济学的五项原则：通力合作、开放、分享、诚正、相互依赖，就能更加成功与茁壮。」 ──《打造维基型组织》＊注3

「我们都还在『网络与讯息革命』的入口处。」──孙正义(日本「软件银行」创办人)

「创新，没有成功方程式。」──彼得?提尔(Peter Thiel；PayPal创办人)

亲爱的朋友：

常言道，隔行如隔山──IT产业跟传统出版与编辑，按理说是两种不同的行业，差别虽有，仍有互通之处。在我心里，放眼IT产业，除了「BAT三强」（B＝百度；A＝阿里巴巴；T＝腾讯）外，雷军和「小米」一直占有特殊位置。

小米的崛起，如平地一声雷，在很短的时间便独树一帜，剑锋指处，所向披靡。我们在钦佩、羡慕和欣赏之余，不免自问：能从雷军和「小米」那里偷学到些什么？《富比世杂志》（Forbes）评选雷军为「2014年亚洲年度商业人物」，推荐辞是「他是一位勇敢的『破坏者』（Disrupter）」。他行事独特、内心桀傲不驯的人格特质，可以从下面这则小故事中领会一二：

上海众聘信息科技总裁王雨豪请教他：「中国需要什么样的创新人才服务平台」？

他的回答简单而扼要：「怎么『用更少的人做事』？怎么『忘记赚钱』？怎么『学会疯狂』？」＊注4

在他创立小米的过程中，清楚显示了这三句话的痕迹。归纳的说，可简缩为四个字──雷氏心法。个人希望透过对雷军的理解，学他如何在大环境的脉动里，找到愿景、经营理念与立业之地（究通力）；学他看问题的方式以及如何提出解决方案。

编辑与出版目前所面对的挑战和雷军创立小米时的外在情境，颇为近似，进一步去了解他这个期间内「脑子里是怎么想的」＊注5，有可能帮助编辑人从百年难遇的变局中探寻出路。

现在，且将时钟拨回2010年4月6日（创立小米）之前，共同温习那一段深具啓发性的心智活动。

1. 找出竞争者「阿基里斯之踵」（Achilles' heel）＊注6／从「创造」一个空白开始

据闻，小米之所以成为小米，起心动念于雷军的自省：「要想在四十岁重新创业，有什么是我专精又能快速『逐鹿世界市场』的产品及领域？」他察觉IT时代带来快速的变化，再不出手，将时不我予。他审时度势，发现在即将到来的新世界，「智能型手机」才是掌控、连接一切的重要枢纽。若想打造未来跨国的规模经济，那就必须占据这要冲之地，再循着心底描绘的「发展路线图」，朝着终极目标，步步推进。「既然把雄霸世界智能型手机市场设为目标，首要任务得先在中国市场取得数一数二的地位，做不到这一点，什么都成妄想。」雷军心里盘算着。

最早横亘在雷军眼前、等待攀越的两座大山是「三星」与「苹果」。这是一个躲不开、输不得的国内战场。飞旋在雷军脑海的评估，或许是这样的：「假使我卖的手机材质和规格，跟『苹果』和『三星』一样好（甚至某一部份更好），而价格只有它们的一半或更低，有没有赢的机会？」答案非常清楚：赢面很大。

再往下的考题是，这种既「美」又「廉」的智能型手机在哪？谁能生产出来？谁敢去「三星」与「苹果」的虎口拔须？君不闻，即使自认为固若金汤的马奇诺防线（Maginot Line）都存在被撕裂的间隙，「三星」与「苹果」凭什么「百密无一疏」？

胸有成竹的雷军，稳健地踏出步伐。

对广大市场而言，「苹果」与「三星」产品的「贵重」，区隔了竞争者。它们志得意满的心理，会不会因此骄傲、自大起来，轻视外在挑战，把既有的「产品优势」反而变成自身的「阿基里斯之踵」？

雷军决心从「竞争者产品优势处，寻找薄弱点」，正好颠覆了一般人的想法──市场生存法则教导我们的是：找出敌人的薄弱处，一举攻克之。雷军却反其道而行，选择最坚强的堡垒进攻＊注7，他出人意表的抉择，显然发挥奇袭的效应。

再回到现实层面省思：订定「手机材质和规格，跟『苹果』和『三星』一样好，而价格只有它们的一半或更低」的目标，行得通吗？这两家世界级的霸主，老早把「生产成本」挤压到所有代工厂的利润只剩下「毛三毛四」的生存边缘；「三星」更是一条龙式的生产模式，藉着硬件和供应链优势，把生产成本降到不可思议的地步，甚至不惜削价竞争，堵死敌手生路，让所有竞争者都穷于应付。在这么恶劣的情势下，几乎是不可能的任务，要是真有这种可能性，世上那么多聪明人，不早就抢进？

不！一定有「多余而可剔除的」生产成本，只是没人发现。他仔细研究手机产业链，寻找每一个环节「归零」的可能性──只要能把产业链上的某个环节归零，就可以大大又快速压低成本，优化自己的竞争力。

放在眼前的课题是，怎么让成本轻盈起来，达成「价格只有它们的一半或更低」的目标？从实践中，他明白一个道理：倘若没有既存的优势，那么我们自己来创造吧！他不再拘泥于过去成功经验，充分活用网络时代的新思维，该抛弃的，从不心软，他要求：先把自己归零。

雷军有个好老师──他最崇拜、念念难忘的啓蒙者──苹果CEO贾伯斯（Steven Paul Jobs；1955-2011）。

就学时代的雷军，曾经被一本初版于1984年、介绍硅谷英雄的小书《硅谷之火》感动，他从书中认识了上世纪70-80年代、「本世纪数额最大、合法积累财富」那些人的故事，包括了比尔．盖茨、贾伯斯等人的创业传奇。其中，贾伯斯的事迹，自始至终鼓舞着他。

在一次专访时，他回忆这段时光，说：「一本书、一个人（贾伯斯）改变了我一辈子，这使得我上大学一年级的时候，就想建一家世界一流的公司。那是80年代的一本书，印得很粗糙，翻译也跟今天不太一样，但看得我激动的不行。《硅谷之火》给了我这样一个启迪：你要是有梦想，不妨一试，那样你也许真能办成一家世界级公司。」＊注8

雷军的梦想始于这本书。他用心研究苹果，自认比任何人都了解贾伯斯怎么想、怎么做。因为贾伯斯过世之后，苹果新上任的CEO提姆．库克（Timothy Donald Cook），有他自己的山要攀登。对库克而言，贾伯斯的终点，恰是自己的起点；当时机来临，让苹果迎接「库克时代」。

对雷军而言，贾伯斯不仅是则传奇，更是典范。苹果神话，若是抽离贾伯斯，就再也不能称之为苹果了。雷军也有自己的山要攀登，也许他这么认知：「失去贾伯斯的苹果光芒，将由他和小米发扬光大。」因此，当有人称小米是「中国的苹果」、雷军是「中国的贾伯斯」、甚至戏谑地称他「雷伯斯」，不是没道理的。虽然国外有些人批评小米只是邯郸学步，不断剽窃、抄袭。这类噪音，未免小看了雷军，他确实沿着贾伯斯的思维方向前进，可见的未来，必将比「停下脚步的贾伯斯」走的更远，因为他领先走在所有创新者必走的道路上。雷军清楚知道，贾伯斯遗留给世人最珍贵的礼物，就是「不从众、不从俗」，喜欢在没有路的荒野里，自己开路，找出新方向。他明白，贾伯斯若还活着，面对当前的挑战，也必然会和他一样这么想，这么做。他朝着贾伯斯也没见过的未知方向前进，走久、走远了，就锻练出独步天下、属于自己的「雷氏心法」。

雷军非常在意有人刻意把他和贾伯斯连接到「剽窃/抄袭」的层次上，曲解他的自我提升之路。某次，他在答覆记者质疑小米模仿iPhone时，严词反驳，并说明他如何颠覆了贾伯斯：「小米走的是和iPhone完全相反的路，iPhone极简，小米走集大成路线，力求支持各种功能。」＊注9

所以，「雷氏心法」就是贯彻贾伯斯的「颠覆精神」，让新经验结晶；走到极致，就必须连贾伯斯的观念，于必要时也予以颠覆。最终，诞生的是一位从没人认识的「新贾伯斯」，他的名字叫雷军。

雷军经由「贾伯斯之心」，看出智能型手机市场背后隐匿的奥妙──即使沸腾如红海，红海里仍闪亮着蓝色希望。他心里盘算的是：「有一个宽阔的无人地带（N）在哪儿等待有心人开拓，我该怎么把千载难逢的机会牢牢握在掌心？」

叙述至此，你认为雷军发现的「无人地带」，就是研发平价的智能型手机，去抢占市场吗？

不！那只是「饵」，经由它型构而成的「生态模式」才是根本。

2. 「小米模式」

某次访问中，雷军说了一句耐人寻味的话：「小米或许会失败，『小米模式』一定成功。」＊注10

为什么「小米模式」一定成功？这句话的意涵是「小米」只是被遴选、被锁定的产品（领域），「模式」才是驱动产业的引擎，而无可取代的核心优势所依附的，也是「模式」。任何事业唯有创新产业模式，才是成功之母。

新模式乃奠定于「互联网的生态链竞争」。只死死盯住手机大小、厚薄、轻重、功能的制造厂商，真是目光如豆。套用雷军介绍自己公司的话：「我们是一家『互联网公司』，不是产品公司。＊注11」

一语道破胜负之所系。雷军这句话的意涵，如同2007年1月9日，贾伯斯宣布把「苹果计算机公司」（Apple Computer Inc.）改名「Apple Inc.」，中间的Computer抽离了一样，袖中自有乾坤，日月。

换言之，竞争者之间的较量，取决于各自所拥有的产业模式之间、彼此运作的糸统与脉络（系脉力）是否完备与密实；取决于「有/无」、「优/劣」、「开放/封闭」及有待实现的未知领域筹谋的完整程度（啊！那无所不在的「壹」！）。小米之所以塑造「性价比」的致命吸引力，仅仅反映了灵活的战术应用、属于达成阶段任务的一个步骤而已。

产业边界的扩张，是由「想象」和「现实」相互牵制来决定前进的速度。同时，它随着环境变化，涵泳于时间河流，不断争取、吸纳、购并，不断调整竞争策略；唯有滴水不漏的终极布局，决定了谁是最后胜利者。对雷军来说，不变的核心，是私淑「贾伯斯式」的驱动内力，有人认为那是「沉溺于取悦消费者」。＊注12由这儿检视「小米模式」，就滋生出新的况味了。

雷军进行策略部署时，极其特别。

一开始，「小米模式」的出手式，便让大家跌破眼镜，啼声初试，却采取出人意表的抉择，他居然没做手机。

2010年8月，不动声色地推出MIUI（米柚）、一种改良Android的应用程序、小米自创的操作平台，它借力使力，站在开放的Android肩上，追求自立自主。

雷军确是不凡。他在各家厂商视自己的作业系统如禁脔、彼此互不支援时，就知道「如果一支手机的作业系统，无法满足所有消费者，代表着中间就存在机会」。＊注13

MIUI在这背景下开发出来，并毫不迟疑地全面开放下载，任何品牌手机均可免费使用。小米联合创始人兼总裁林斌的话，讲得更加透明：「我们是家互联网的软件公司，只是把硬件当互联网来做。……使用的价值远比卖出去挣多少钱的价值多很多。我们的模式就是手机以『成本价』直销，基本上是免费的概念……，要的是『用户数』。」＊注14

大多数手机制造厂，从不理解目的/手段的辩证应用，把「本」与「末」弄拧了。（请反刍雷军接受访问时曾经说过的话：「我的创业心得只有一个字，就是『Focus』──Focus、Focus、Focus??，不断聚焦！」有时候，手段和目的是既互代又循环前进的。）

MIUI出击，是一次属于战略高度的行动，它的影响深远，说明了什么叫做「一步赢，步步赢」。

看看人家怎么评介MIUI：

「米柚（MIUI）采用了和原装Android不同的系统应用程序，添加了原本没有的功能。除大幅修改原生界面，也内置多款自制应用。

作为一个借助自Android壮大的系统，米柚使用的Android的Linux内核，采用的是GPLv2许可证。这意味着，如果MIUI不自行开发一个Linux内核，就必须遵循许可进行代码开源。截至目前，小米公司只公开了部分代码，未公开内核代码。

自MIUI V4（基于Android 4.0开发），小米将防毒引擎与系统捆绑，初期使用金山手机卫士安全模块，随后又加入腾讯安全管家引擎，用户只能在给定的引擎中选择。

于此同时，小米指责安卓的生态环境，以此构建自己的生态圈，在MIUI升级中，逐渐加入并优化小米服务框架。而小米服务框架和用于支付小米增值服务的软件，均被MIUI开发人员设置为系统应用。」＊注15

它功能特强又免费，使用者何乐而不为？MIUI如病毒式传播速度，使市占率迅速攀升，在极短时间内突破50万用户，最后累积到数以千万、破亿计的使用者，这些使用者，开始习惯MIUI的存在并与其共生（这是利用所有竞争者对这位小老弟的轻视所推动的「阳谋」，雷军轻松的布下奠定其胜利的基石）。

一年半后，时机成熟，一个内置MIUI应用系统的智能型手机「小米」诞生了。小米手机销售量，戏剧性地疯长，年年创新高峰，依雷军自订的目标，2015年将冲破一亿支。从零到一亿，他们只用了不到五年的时间，手机市场的世界排序，列入前三名。

如今，MIUI承载的功能越来越多，也越来越强，「衍生而出的应用程序服务，如小米应用商店中，App或桌布的下载分润，收入极大；近期推出的手机游戏＜全民奇迹MU＞，上线13小时，玩家储值金额高达2,600万人民币」。＊注16小米不但站稳脚步还大声宣布：未来五到十年内，小米要超越所有对手，成为世界第一。＊注17

雷军得意于智能型手机市场的手法，一旦说破，毫不稀奇：

1.他不制造。为了让成本轻盈，他舍弃了自建工厂，不必费心去筹办一条量身打造的生产线。小米像苹果一样，只需开出需求的产品规格，精挑细选合作厂商，省下开办工厂的资本，丢掉了大包袱；

2.他放弃传统的营销网络。他没去建立金字塔型的营销架构，所有手机限在自建平台贩售（平台力），将中间商的营销成本归零。

3.他善于倾听使用者的意见、善于组建粉丝（凝聚力），善于以口碑建立品牌影响力。小米不做广告，广告支出为零。

4.更震撼人心的是，他连销售手机的毛利也归零（饵）。

5.因为只在自建平台贩售，理所当然的，轻轻松松做到零库存。

6.果然，他「忘掉赚钱」；他「学会疯狂」。

小米的第一战，轰轰烈烈展开，获得完胜。小米王国行进的脚步再也没有停止，一路开疆辟土，势如破竹。

小米的故事神奇吗？无独有偶，在《打造维基型组织》（Macrowikinomics）书中，有个几乎是小米孪生兄弟一样的例子，刚好佐证如果善用互联网时代「网络化智慧」（networked intelligence）的话，在所面对的新世代里，处处是机会。

故事是这样的：杰伊．罗杰斯（Jay Rogers）希望彻底改革美国汽车工业，为衰退中的制造业创造就业机会。他创立了一家采用全新经营模式的汽车公司Local Motors。这家公司的「经营模式」背逆了所有知名汽车公司的传统。他没有设立自家的研发部门。与众不同的是，拥有一个来自121个国家、近五千名设计者的在线社群，这些人集体设计新一代的汽车。那么，汽车零组件呢？罗杰斯向能够以合理价格供应合适零组件的厂商购买。他没有占地三百万平方公尺的制造厂，也没有传统的供应链。罗杰斯建立了一个由35家小工厂（位于世界各地）构成的网络，每家工厂僱用当地人，打造针对当地特殊地理环境而设计的汽车。Local Motors甚至没有经销商，由打造汽车的小工厂直接销售。

靠着这种「地方分权化」的集体协作模式，罗杰斯用了不到三个月的时间设计出一款新车（在底特律通常要两年）；他只花14个月，就把名为Rally Fighter、「可在泥泞中高速奔驰的越野车」生产出来。罗杰斯说：「我们除掉一切无用的东西，简化到只剩下打造汽车的人和使用汽车的人。……它甚至允许顾客亲临工厂，参与自己汽车的打造流程，也就是所谓的『产消合一』（prosumption）。……现在，公司网站（http://local-motors.com）成了全球汽车设计师和热爱者的圣地。」＊注18

他和雷军虽然处在不同业种，看看他们的想法和做法，还真有异曲同工之妙，都善用网络（新工具），把生产到消费之间很大的一块成本化为零，凭此得到让事业飞翔起来的能量。

3. 提升或没落／互联网的生态链竞争

奇迹不是从天上掉下来的，「小米模式」成功的秘密，建立在灵活运用网络的渗透、扩散与影响。小米定位自己是一家互联网公司，这家公司正努力争取在「下一个大潮」（Next big thing）──物联网（Iot；Internet of things）中，扮演好「服务供应商」角色，为的是在终极鹄的「智能家居」里不缺席。为此，必须在争取最大用户数中，完成两个不可或缺的条件：无所不在＋连结一切，而小米的智能型手机，扮演的就是那支神奇的指挥棒。

今年（2015）1月13日雷军在台北「CSMIC 2015移动互联网两岸年会」揭示小米的发展主轴，他说：「小米的战略是以手机为中心，连结所有智能设备，就是你的连接、存储、显示屏（荧幕）都在手机上，……未来每个人的个人设备、工作设备、家里设备会全部智能化，连接到你的手机及云上。」＊注19

这就叫「互联网的生态链竞争」。

雷军「专注、极致、口碑、快」的策略作为，令人赞叹。小米走到今天，已经拥有三个相互支援的平台（移动互联网平台、电子商务平台、云服务平台），他用投资、插股、结盟等方式，将小米的影响力向外辐射。从手机、耳机、手环、穿戴装置等，发展到血压计、芯片、路由器、电视以及内容产业如爱奇艺、优酷土豆、手游……，他连灯泡、插座、空气净化器和大大小小的家电都不放过，更远一点的目标物则是电动车。为了承载如此庞大的信息量与互联网流量，不得不啓动以「All in Cloud策略」，投下入十亿美元，完善「小米云」的云端服务。＊注20诚如记者所形容的，「一个生态帝国，正在逐步建立起来。」

花了这么长的篇幅介绍小米与雷军的故事，应该告一段落，而从事编辑工作者的故事才刚要开始，会由谁来书写新的一章呢？

我相信从事搞出版与编辑工作的人，没有人不了解新时代猛烈的敲击大门，明白网络已经和我们密不可分。但整个社会结构，仍然遵循着传统的节拍运作，像漩涡一般，卷著文化产业滚滚而去。

我们挣扎着，却找不到突破口。

什么时候我们会遇见一家传统出版社CEO，以小米总裁林斌那样的口吻，跟大家说，「我们是家互联网公司，把出版当互联网来做」。也许，换个完全背逆的立场看世界、看自己，可看到不同的风景。

来！趁热介绍一家在整个文化产业链中，跟出版业息息相关、却被贬为「夕阳产业」的印刷厂，如何华丽转身，化身为当红炸子鸡。

不久前，《商业周刊》介绍了号称「印刷业台积电」、制造业典范移转代表的「健豪印刷公司」，它是「两岸第一大网路印刷业者」，独创出印刷界崭新的「健豪模式」，运用网络新生态，重写了印刷公司的生命故事＊注21。

这家公司做了什么了不起的改变？除了老板张训嘉在年终尾牙大大方方给员工保时捷名车及环游世界做奖赏的新闻、电视铺天盖地报导之外，从他身上能学的可多了：

1.定位自己是网络公司：走进健豪，放眼望去，跟传统印刷厂完全不同，「占满房间的计算机设备，才是它的命脉」，记者如此描述。整个公司全以网络思维运作，它撘上电子商务浪潮，让消费者运用「健豪印刷数位网」（http://www.gding.com.tw/）自行开发的应用软件，直接上网制作属于自己的作（产）品，建立起与客户最密切的连系，打破接单→生产→交货的空间阻隔，做到虚实两栖，可不分地域，24小时接单生产。

为了公司的变身，他肯花300万年薪找一位软件人才，还招募了8位精通大数据分析的硕、博士，随时掌握趋势变化。他的豪举，震惊当年的印刷界。

2.做人家忽视或不做的：传统印刷业者喜欢抢大单，健豪因为变身网络公司，生产系统调适成大小单不忌。因而颠覆量大的迷思，小单反而赚更多。经营重心移向个人消费者，减少（甚至放弃）企业订单。

3.创新意识强：不断开发新领域产品，它什么都敢接，再少的量也抢着做。积沙成塔，绩效惊人。去年生产的名片有30亿张，海报有20亿张，贴纸10亿张，L夹2仟万个……；健豪连小小面纸包都不愿放手，照样纳入生产线，数量多到难计其数。

4.勇于变革：公司里没有一般印刷厂内的「师傅」来传承经验，工厂全由机器组成的生产系统一贯作业，每一个部门都制定自己的SOP（标准作业程序；Standard Operation Procedure），它是台湾第一家抛掉「师傅包袱」的新型印刷厂。

5.客制化：即便是小学生，也可以利用健豪提供的云端平台，从照片、版型、图案……等，编制自己唯一且独特的毕业纪念册。「这可能是孩子人生中第一本自己的书」，一位国小校长说。也因此影响力直透基础层面。同时，还推出很多自创App，放上云端，免费使用，它的方便性，牢牢吸引住使用者，拓展出无数原本不属于它的客户。

6.强化「服务力」。只有无微不至、贴心服务才是企业生存与发展的不二法门。为了接单，健豪在台湾各地成立直属车队，即便不符成本的小单（那怕是一盒名片），都由专人接送，一对一服务到家。做到让客户安心、感动，后续的生意自然源源而来。以宜兰地区为例，原本一年30万台币的营业额，快速增加了十倍以上。

7.复制（扩大乘数效应）。老板张训嘉准备接受更大的挑战，把模式移入天津等地，让印刷业在新时代重新聚焦。

健豪和小米的故事，指出活下去的诀窍即在：结合网络，改造自己，设计一个可自由自在地遨游于虚拟时空的生态系统；否则，只会在网海中浮沉，灭顶。

浩正／2015/3/16（待续）

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＊注1：见《虎嗅网》Kevin Kelly的＜边缘式创新的颠覆力量＞（http://www.huxiu.com/article/35623/1.html）。

＊注2：引自2014/11/19《联合报》A12版记者李仲维、陈君硕综合报导：＜微信公众账号开通/『柳答』邀互动＞。

＊注3：引自《打造维基型组织：集体协作的威力》/Don Tapscott＆Anthony D. Williams着/李芳龄译（天下杂志/2011/11/30出版）＜第2章：新时代奉行的五大原则＞。

＊注4：2013/5/10福布斯中文网＜雷军教我们：「自废武功」＞/王雨豪（上海众聘信息科技总裁）（http://www.forbeschina.com/review/201305/0025690.shtml）。

＊注5：雷军曾于2008/10/28在博客发表＜苹果CEO乔伯斯脑子里怎么想的？＞，我们也东施效颦，模倣一下「雷军脑子里怎么想的？」（ http://blog.sina.com.cn/s/blog_4b0e23c90100b1r3.html）。

＊注6：参阅《维基百科》条目＜阿基里斯＞，阿基里斯是古希腊神话和文学中的英雄人物，参与了特洛伊战争，被称为「希腊第一勇士」。他的传奇，条目上有较详尽的介绍。＜阿基里斯之踵＞现在被引申为「致命的弱点、罩门」。

＊注7：我在余佳文（广州周末网络科技有限公司产品「超级课程表」CEO）的演讲中读到相似的观点，他说：「我们要发现一家企业最致命的缺点在哪里？应该是它的优点。一家企业的优点一定是它的缺点。三个正确的产品策略：1.改造别人的优点；2.让消费者理解你与竞争对手不一样；3.缩小战场。」余佳文年纪轻轻，识见非凡。（http://www.forbeschina.com/review/201412/0039166.shtml）

＊注8：引自2013/7/03《中国经济网》＜小米的前世今生：《硅谷之火》改变雷军一辈子＞/姜洪军（http://big5.ce.cn/gate/big5/www.ce.cn/cysc/tech/07ityj/guonei/201307/03/t20130703_21537771.shtml）。

＊注9：引自《华尔街日报》董洁林专栏：＜小米模式与互联网思维下的新工业秩序＞（http://cn.wsj.com/gb/20140528/DJL092113.asp）。

＊注10：这句话说的太吊诡，它们原是连体婴，「小米模式」若是成功了，小米怎会失败？雷军这么强调，可见「模式」才是关键。

＊注11：参阅《商业周刊》第1326期（2013/4出版）p.126-130，王毓雯报导＜帮派至上：小米机紧掐粉丝换钞票＞。

＊注12：「贾伯斯式」的驱动内力，指的是《财星杂志》（Fortune）于2013年2月选出全球「颠覆商业规则」的十一位新锐创业家，雷军是唯一入选的亚洲人。所持的理由是「雷军就如苹果创办人贾伯斯一样，「沉溺于取悦消费者」（obsessed with delighting consumers）。引文来源，同注11。

＊注13：参阅《今周刊》第943期（2015/1/19出刊）「封面故事」＜苹果．三星后的第一人：雷军＞/撰文赖筱凡．林宏文（p.92-115）。这说明了所有「落差」都存在着一种「功」，妥善使用时，它会使创意的能量得到最佳发挥，詹宏志创办《PChome杂志》成功的道理与之相同。

＊注14：引自《远见杂志》第337期（2014/7月出刊）记者郑婷方报导＜小米策略操盘手：专访小米总裁林斌＞，p.166-168。顺便提一下，雷军创业之初到处寻觅人才，早期的合作伙伴，全是他寻访来的，他对人才的渴求是他成功主因之一，在本篇文内我们没有刻意提出讨论。

＊注15：参阅《维基百科》条目＜米柚/MIUI＞（http://zh.wikipedia.org/wiki/%E7%B1%B3%E6%9F%9A），引文有删简、重组。

＊注16：同注14。

＊注17：值得警惕的是「成功能维系下去吗」？

＊注18：同注3，这段引文改写自＜第4章：协力创新迈入新境界＞，由于文字过于浓缩，建议阅读原书。

＊注19：同注13。《今周刊》第943期，何佩珊撰文的＜把电子硬件变成一门好生意：攻物联网打造三兆帝国＞。

＊注20：这段内容改写自何佩珊的报导，请参阅上注。

＊注21：参阅《商业周刊》第1421期（2015/2/9出版）p.104-123，吴修辰制作／康育萍撰写的报导：＜揭密：台湾最敢给的老板＞。

（本文编辑 乔欣）